Ж у р н а л   о   к о м п ь ю т е р н ы х   с е т я х   и   т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы х   т е х н о л о г и я х
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК: ПОДПИСКА НА НОВОСТИ: НОМЕР:
    ДОМОЙ • Архив: Новостей | Конференций | НомеровПодписка
 
   
 
   
    
РЕДАКЦИЯ
 
Все о журнале
Подписка
Как проехать
Где купить
Отдел рекламы
График выхода журнала
Адреса в Интернет

РУБРИКАТОР
   
• Инфраструктура
• Информационные
   системы

• Сети связи
• Защита данных
• Кабельные системы
• Бизнес
• Колонка редактора
• Электронная
   коммерция

• Только на сервере
• Системы
   учрежденческой
   связи

• Новые продукты


  

Опыт внедрения ERP-системы в крупном медицинском учреждении (Часть I)

Дэвид Йохим

Задачей номер один ИТ-подразделения Бостонской детской клиники (Children's Hospital Boston) является лечение на самом высоком мировом уровне 300 тысяч ежегодно проходящих через нее детей. Несвоевременное привлечение сотрудников отдела ИТ к проекту ERP PeopleSoft чуть не загубило его на корню.

Сотрудники ИТ-департамента клиники любят пить кофе ничуть не меньше, чем работники любой другой профессии, с утра до ночи занятые напряженным умственным трудом. Однако на то, чтобы израсходовать все бумажные стаканы, которые заказала одна из административных служащих несколько недель тому назад, им может не хватить и года.

Заказ был сделан помощницей руководителя ИТ-департамента по административным вопросам в первые дни использования ею только что запущенной в Бостонской детской клинике системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP). К великому сожалению, из-за недостаточной проработки электронной формы поле "количество ящиков" она приняла за "число упаковок", и в результате ошиблась по-крупному. Теперь-то она смеется, вспоминая эту свою промашку, однако сотни служащих до сих пор продолжают мучиться, приспосабливаясь к системе PeopleSoft, ведь именно с ее помощью в больнице сегодня управляют складскими запасами, людскими ресурсами и финансами.

Однако трудности использования системы PeopleSoft - это еще не самое главное. Куда более важной проблемой являются как снежный ком нарастающие затраты, который испытывают на себе медицинские клиники, связанные с реализацией этого проекта и составляющие на сегодняшний день 14 с лишним миллионов долларов. Более половины всех расходов идет на консультационные услуги, а остальная их часть - на программное и аппаратное обеспечение, зарплату обслуживающего персонала и обучение сотрудников.

Непосредственные участники и исполнители проекта признают (а эксперты, анализировавшие его реализацию, соглашаются с ними), что клиника понесла чрезмерные расходы и испытала излишние трудности при переходе на систему ERP, потому что ее руководство слишком затянуло с решением ряда крупных вопросов, связанных с техническими спецификациями и обслуживающим персоналом для PeopleSoft. Сьюзан Ханкок, вице-президент по кадрам и управлению материальными ресурсами, говорит, что она и другие ответственные работники недооценили сложность внедрения такой системы, как ERP и легкомысленно отнеслись к стремлению разработчика системы и фирмы-интегратора использовать свои новейшие и недостаточно проработанные решения.

В предлагаемом обзоре мы хотим рассказать о том, как легко организация-заказчик может потерять контроль над большим программным проектом и что требуется для того, чтобы снова вернуть его на правильные рельсы.

Массовое замещение

В настоящее время систему PeopleSoft 8.0 используют около 500 работников клиники, обрабатывающих и утверждающих заказы на поставку медикаментов и табели учета времени на погрузку и разгрузку. Это не только персонал по управлению материальными ресурсами и расчету зарплаты, но и менеджеры подразделений, взаимодействующие с ними. Остальные из 7 тыс. работников Бостонской детской клиники только начинают осуществлять интерактивный доступ к системе PeopleSoft, поскольку недавно был введен в действие ее онлайновый модуль, позволяющий служащим просматривать свои ведомости на ближайшую зарплату.

Одним волевым решением руководство детской клиники заменило свои разрозненные системы управления материальными ресурсами, персоналом и финансами. По мнению экспертов, такая массовая замена унаследованных корпоративных приложений характерна для производственных предприятий, что же касается лечебных учреждений, то они прибегают к ней весьма и весьма редко. Не свойственно это и бостонской клинике - одному из базовых научно-исследовательских учреждений Гарвардского медицинского института. До назначения Дэниэла Нигрина директором по информационным технологиям (CIO) его отдел обычно занимался только какой-нибудь одной проблемой, стараясь реализовать для каждого направления деятельности оптимальную систему.

В наихудшем положении оказались отделы, где ПО не менялось десятки лет и уже едва справлялось с работой. Последней каплей, переполнившей чашу терпения стало то, что разработчики приложений (а это компании Enterprise Systems, Ross Systems, Cyborg Systems) пригрозили прекратить техническую поддержку клиники, поскольку в ней работали давно устаревшие версии программных продуктов.

Старое ПО использовалось потому что отделам много лет подряд обещали закупить новые системы. Поэтому каждое подразделение старалось беречь деньги, чтобы сохранить финансы на обновление ИТ-инфраструктуры, а тем временем "дом" без ремонта все дряхлел и дряхлел - сгнили окна и двери, прохудилась крыша.

Старые системы были несовместимыми между собой, что приводило к изрядным задержкам из-за повторного ввода данных и многочисленных телефонных звонков работников, интересующихся продвижением разрешительных документов и чеков на оплату материалов. Кто бы мог подумать, что такая высокотехнологичная с медицинской точки зрения клиника, могла быть такой отсталой в части информационных систем?

Просто, выгодно, надежно

Стратегия, использованная детской клиникой при развертывании системы ERP, была основана на опыте внедрения и эксплуатации ее предыдущего крупного проекта ИТ - набора интегрированных приложений под общим названием Integrated Clinical System (ICS), предназначенного для выписки счетов и отслеживания электронных медицинских заключений, карт и историй болезни пациентов. По словам директора по технологии Скотта Огейва, бизнес-сценарий потребовал такого значительного числа индивидуальных настроек, что продукт изменился до неузнаваемости.

Расходы на проект превысили его сметную стоимость, и клинике пришлось дополнительно выложить на него весьма кругленькую сумму. В настоящее время система ICS в основном обрабатывает счета пациентов и "ведет" запись последних на прием к врачам, а перевод клиники на электронные карты и истории болезни пришлось отложить до лучших времен.

Трудности, которые клиника испытала при внедрении системы ICS, - основная причина того, что организация не хочет делать сколько-нибудь значительные изменения в коде ERP-системы PeopleSoft. Реализовать изначально простой набор функциональных возможностей, позволяющий минимизировать затраты на разработку и эксплуатацию системы, - такой наказ получила PeopleSoft от своего заказчика.

Технологические менеджеры ИТ-департамента не скрывают, что описываемый подход имеет определенные недостатки. Многие пользователи жалуются на слабую интуитивность пользовательского интерфейса - отчасти потому, что версия 8.0 является первой версией кода ERP системы PeopleSoft, которая основывается не на полнофункциональном клиенте настольной системы, а на браузере. Бостонская клиника могла бы усовершенствовать интерфейс пользователя и процесс документооборота до развертывания соответствующих модулей, однако при каждом изменении исходного продукта клинике вновь придется трататить деньги на внесение изменений. "Пусть интерфейс будет не очень интуитивным и несколько неуклюжим, зато, эволюционируя вместе с приложением, мы сможем двигать свой бизнес вперед", - считает директор по технологии Скотт Огейва.

Возможно, самым большим уроком, усвоенным из проекта ICS, является то, что владельцами больших программных проектов должны быть люди, которые могут отвечать за сделанный ими выбор. Когда в клинике начали использовать систему ICS, каждый из тех, кто был задействован в принятии решения, старался уйти от ответственности, заявляя, что это была не его идея, что не он выбирал систему и вообще он был против ее внедрения.

На этот раз, если проекту PeopleSoft придется повторить судьбу системе ICS, отвечать за провал придется вполне конкретным людям - это директор по кадрам Сьюзан Ханкок, директор по информационным технологиям Дэниэл Нигрин и финансовый директор Дэвид Киршнер. Таким образом, наши герои - Ханкок и Нигрин - настроены по-боевому и даже в мыслях не допускают возможности провала проекта. (Киршнер же просто отказался комментировать этот вопрос.)

Это первый крупный проект, в котором задействовано все высшее руководство клиники. Сьюзан Ханкок говорит, что она и раньше отвечала за модернизацию систем, но, чтобы в ней было задействовано такое огромное количество подразделений сразу, - такого в ее практике еще не было.

Искусственные трудности

Некоторые ответственные работники клиники жалуются на ничем не обоснованные предельно короткие сроки завершения проекта, установленные финансовым директором, что, в свою очередь, было сделано под нажимом исполнительного комитета клиники, который утвердил в свое время финансовую смету на 16 млн долл. и пожелал как можно быстрее увидеть результат. (Еще около 2 млн долл. было выделено на второй этап проекта, в ходе которого предполагалось добавить модули управления прибылями и самообслуживания персонала и выполнить более тщательную индивидуальную настройку некоторых модулей.)

Проблема заключалась в том, что практически все ПО было внедрено еще до того, как завершились переговоры по договору с PeopleSoft и фирмой Arthur Andersen - системным интегратором, которого бостонская клиника подрядила на данный проект (впоследствии она была приобретена компанией KPMG Consulting и теперь называется BearingPoint). В результате момент для подписания договора оказался не самым подходящим. Прежде чем заставлять людей работать, неплохо бы сначало решить, как с ними расплачиваться.

Действительно, руководители проекта со стороны Бостонской клиники были очень удивлены, когда всего за несколько недель до ввода системы ERP в эксплуатацию PeopleSoft отказалась подписывать гарантийное обязательство на предмет того, что ее ПО будет работать так, как об этом заявлялось в рекламе. Надо сказать, что вопрос до сих пор так и остается открытым.

Со своей стороны менеджеры PeopleSoft по работе с учреждениями здравоохранения говорят, что их задача - гарантировать работу системы в соответствии с опубликованной документацией. Что же касается заявлений, сделанных при демонстрации или обсуждении своего продукта в процессе купли-продажи, то их выполнение контролировать весьма проблематично.

"Так или иначе, но Бостонская клиника перестала потворствовать PeopleSoft и Andersen, с тем чтобы внутренним акционерам не пришлось брать ответственность на себя, если дела пойдут совсем плохо", - говорит Огейва.

В результате, ИТ-персонал остался в неведении о полном объеме требований, предъявляемых не только к обучению сотрудников диспетчерской службы технической поддержки, но и необходимому числу единиц оборудования.

Например, ИТ-персонал клиники предполагал, что компания Andersen готовит рекомендации на аппаратное обеспечение, а Andersen, похоже, то же самое думала об ИТ-департаменте клиники. Самый горячие деньки начались весной 2001 г., когда все наконец поняли, что никакого оборудования не заказано вообще. В результате этой горячки клиника "промахнулась" на 16 или около того лишних серверов, чего можно было бы избежать, приступи она к планированию архитектуры заранее.

А вот то, что произошло дальше, по словам технического директора Огейва, стало для сотрудников ИТ настоящим испытанием подразделения на терпение и выдержку: ящики с оборудованием прибыли в мае 2001 г. и провалялись без дела шесть с лишним месяцев, потому что контракт с Andersen был все еще не доведен до логического конца.

С другой стороны, PeopleSoft уверяет, что она обеспечила бостонскую клинику письменными материалами, содержащими требования к оборудованию, по крайней мере общего характера. По словам менеджеров компании, обычно ее заказчик берет консультацию у своего предполагаемого поставщика оборудования и информирует о результатах своих переговоров PeopleSoft, которая, в свою очередь, работает с этим производителем оборудования напрямую, чтобы составить окончательные спецификации на аппаратное обеспечение для своей системы ERP (в идеальном случае с участием и под контролем заказчика). После того как проект обретет вполне конкретные очертания и определятся объемы выполняемых им транзакций, PeopleSoft рекомендует провести второй и уже окончательный раунд оценок.

Однако до такого заключительного взаимодействия дело так и не дошло. Когда масштабы проекта изменились, его руководство со стороны Бостонской клиники не стало пересматривать свои потребности в оборудовании, несмотря на настойчивые предложения поставщика ERP-системы. Возможно, это стало следствием позиции, которую занял ее системный интегратор - компания Andersen, хотя те, в свою очередь, отвергают свою роль в этой коллизии, заявляя, что в их обязанности никогда не входила оценка потребностей в оборудовании и что они давали лишь советы по части оборудования.

Однако, оценивая ситуацию в целом, ИТ-департамент Бостонской клиники испытал вполне нормальный "уровень сложностей". Ни один проект не обходится без тех или иных трудностей. Наиболее же важной мерой успеха данного проекта является то, что клиника ни разу не задержала ни одного платежа производителям программных и аппаратных средств.

Расчет окупаемости инвестиций

При анализе уровня окупаемости инвестиций (Return-On-Investment - ROI) в проект PeopleSoft Бостонская детская клиника также полагалась на сторонние организации. Это было связано с тем, что ей никогда ранее не приходилось отслеживать возврат инвестиций в технологические проекты. Так, за 80-страничный документ, в котором были отражены бизнес-сценарий для проекта, оценка продуктов различных производителей и дан детальный анализ ROI, клиника заплатила фирме Cap Gemini Ernst & Young 50 тыс. долл.

Руководство Бостонской клиники стало заниматься анализом ROI значительно позже того, как система PeopleSoft была сдана в эксплуатацию. Причиной этого стали слишком жесткие сроки сдачи проекта. Кроме того, предложенная методика расчета ROI для лечебных учреждений компании Cap Gemini не дала столь очевидных и легкопроверяемых результатов (по утверждению аналитической фирмы, это произошло по вине самих сотрудников клиники, использовавших в расчетах свои собственные коэффициенты денежных расходов и численности работников подразделений).

Однако, оставляя в стороне недостатки самой модели ROI, руководство клиники говорит, что уже реально ощущаются положительные результаты внедрения системы ERP. Теперь директорам не приходится ждать отчетов о работе так долго, как раньше, а сами данные стали гораздо более достоверными, поскольку вводятся в систему всего один раз.

Во многом расчет экономии средств будет затруднен в связи с новыми "производными" расходами. Например, считается, что клиника будет экономить по меньшей мере 1 млн долл. в год, расплачиваясь с производителями заблаговременно. Но, учитывая то, что деньги остаются в бюджете, вероятнее всего, они будут снова потрачены. То есть клиника сталкнется с новой проблемой - использование прибыли на инвестированный капитал.

И все же руководство детской клиники старается не придавать слишком уж большого значения "твердой" прибыли на инвестиции. Достижения в области культуры общения и производства будут куда более ощутимыми, поскольку программное обеспечение ERP вынуждает работников различных подразделений работать сообща. Ведь теперь бюрократии практически не остается места. Таким образом, использование ROI в качестве основного аргумента в пользу проекта - большая ошибка. В данном случае ROI не имеет высшего приоритета, поскольку люди хотят внедрения проекта совсем по другим причинам. Проект скорее выстоит, опираясь на свои качественные достижения, нежели на количественные показатели ROI.

Потери и приобретения

Сотрудники, использующие приложения PeopleSoft в своей повседневной работе, говорят, что очень болезненно привыкали к системе ERP: слишком большой заказ на бумажные стаканчики, сделанный ими, - это лишь "цветочки" по сравнению с теми проблемами, с которыми им пришлось столкнуться. Та злополучная электронная форма была далеко не единственной. Не менее топорно разработан и пользовательский интерфейс для модуля учета времени и расчета трудоемкости работ. Чтобы заполнить ведомость учета времени, административному работнику нужно непрерывно прокручивать ее на экране браузера то вверх, то вниз. Кроме того, все эти электронные формы каждый раз приходится заполнять с нуля, вместо того чтобы чуть подредактировать отдельные поля.

Другая явная проблема, также являющаяся следствием использования Web-технологий, связана с тем, что, заполняя форму большой заявки, служащие постоянно превышают лимитированное время сеанса заполнения формы, в результате чего ввод приходится начинать заново. Чтобы как-то приспособиться к системе, работники клиники прибегают к различным уловкам (например, периодически нажимают на клавишу "Refresh"), что отнюдь не является признаком технологического совершенства системы.

Руководство клиники заявляет, что проблемы, связанные с пользовательским интерфейсом, будут со временем решены путем модернизации его производителем и разработки специализированных программ. Опыт внедрения проекта ERP в Бостонской клинике лишний раз доказывает правило: "Никогда не покупай версию 1.0", поскольку, хотя пакет и называется PeopleSoft 8.0, в сущности, он является первой версией системы ERP этого производителя, основанной исключительно на Web-клиенте.





  
1 '2003
СОДЕРЖАНИЕ

бизнес

• С чего начинается адаптивное управление?

• Ошибки, которые вы уже не сделаете, прочитав эту статью

• "Интерпроком ЛАН" - "неправильный" дистрибутор

инфраструктура

• Тестируем средства создания и распространения образов дисков

информационные системы

• Опыт внедрения ERP-системы в крупном медицинском учреждении. Часть I

• Опыт внедрения ERP-системы в крупном медицинском учреждении. Часть II

• ПО мониторинга работы операторов в call-центрах

• Web-сервисы и спецификация SOAP

кабельные системы

• Проектирование и построение защищенных беспроводных ЛВС

• Интероперабельность компонентов категории 6

• Скалыватели оптоволокна

сети связи

• Quo vadis, VoIP?

• Сеть MPLS на Урале

защита данных

• Решения HIP предотвратят вторжения на хосты

новые продукты

• Новая версия NIC Express; Alcatel 5020 Softswitch; SI2000 COCOS — контакт-центр Iskratel и «Искрауралтел»; OptiSwitch-F — фиксированная конфигурация, SFP-трансиверы


• Калейдоскоп



 Copyright © 1997-2007 ООО "Сети и Системы Связи". Тел. (495) 234-53-21. Факс (495) 974-7110. вверх