Ж у р н а л   о   к о м п ь ю т е р н ы х   с е т я х   и   т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы х   т е х н о л о г и я х
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК: ПОДПИСКА НА НОВОСТИ: НОМЕР:
    ДОМОЙ • Архив: Новостей | Конференций | НомеровПодписка
 
   
 
   
    
РЕДАКЦИЯ
 
Все о журнале
Подписка
Как проехать
Где купить
Отдел рекламы
График выхода журнала
Адреса в Интернет

РУБРИКАТОР
   
• Инфраструктура
• Информационные
   системы

• Сети связи
• Защита данных
• Кабельные системы
• Бизнес
• Колонка редактора
• Электронная
   коммерция

• Только на сервере
• Системы
   учрежденческой
   связи

• Новые продукты


"border=0 width=31 height=31><\/a>")//-->

  

Опыт внедрения ERP-системы в крупном медицинском учреждении (Часть II)

Джеймс Хатчинсон

ИТ-персонал Бостонской детской клиники внедрил масштабную систему PeopleSoft ERP с минимальными нарушениями производственного процесса. Сегодня осуществляется второй этап проекта.

Мы до сих пор не перестаем удивляться тому, что о проблемах внедрения систем ERP уже писалось превеликое множество раз, а компании так ничему и не научились. Конечно, вряд ли реализация проекта ERP когда-нибудь станет такой же простой, как установка настольного приложения, однако плохое планирование, отсутствие четких требований к оборудованию и ПО и несвоевременное подключение к проекту ИТ- персонала делают ее даже более трудной, чем она могла бы быть.

Полную версию данной статьи смотрите в 1-ом номере журнала за 2003 год.

План... или отсутствие такового

Как диктует здравый смысл, руководители, менеджеры по ИТ, производители, консультанты и функциональные подразделения должны подключаться к планированию любого дорогостоящего проекта, затрагивающего все предприятие целиком, и к процессу принятия решений по этому проекту с самого первого дня. Не должны оставаться в стороне от проекта и его непосредственные пользователи.

Однако, хотя ответственные работники Бостонской детской клиники вели проект ERP совместно с лидирующим на рынке ПО производителем и весьма авторитетным системным интегратором, руководство больницы чрезмерно полагалось на своих партнеров, не уделяя должного внимания привлечению ИТ-персонала к внедрению проекта и надлежащему его обучению. Это было связано с тем, что проект в первую очередь был ориентирован на поддержку бизнес-процессов.

В самом деле, многие сотрудники отдела ИТ не привлекались к планированию проекта ERP вплоть до мая 2001 г. - целых 18 месяцев после начала проекта и всего за один месяц до того, когда нужно было заказывать оборудование. Только тогда, когда вся бизнес-информация была собрана и разработка системы должна была вот-вот начаться, ИТ-персонал полностью подключили к проекту.

Не получив достаточной информации от системного интегратора, персонал ИТ-департамента детской клиники был вынужден оставить свои текущие дела и в срочном порядке заняться оценкой требований к оборудованию и оформлением заказов на него, не имея при этом сколько-нибудь ясного представления о том, где и как оно будет использоваться.

По словам технического директора Скотта Огейва, рекомендации производителя по количественному составу оборудования были весьма пространными и категоричными. А на поверку вышло так, что оборудование просто провалялось целых два месяца, и все потому, что заявленная производителем срочность на поверку оказалась ложной. Собственный же ИТ-персонал клиники не очень уверенно ориентировался в проекте ERP, особенно по сравнению с компанией Andersen, за плечами которой уже имелся солидный опыт развертывания приложений PeopleSoft и на руководящие указания которой группа специалистов по ИТ детской клиники безоглядно полагалась.

В первую очередь под удар были поставлены технические работники ИТ-инфраструктуры клиники. Например, сетевой администратор жаловался, что если бы у него было достаточно времени на планирование и разработку архитектуры решения, то много он сделал бы совсем иначе. Взять хотя бы конфигурацию виртуальных ЛВС. Тогда он ничего не знал о том, как конструировались среды разработки, тестирования и серверы обеспечения качества и соответственно не смог оптимально отсегментировать производственные серверы для запуска.

Команда менеджера по технической поддержке Кевина Мюррея тоже была застигнута врасплох. Надо отдать ему должное: он проявил инициативу и настоял на предоставлении информации по компоненту Process Scheduler архитектуры PeopleSoft 8.0. Однако компания PeopleSoft не спешила давать информацию о том, сколько потребуется систем для реализации функций компонента Process Scheduler. Возможно, это было связано с тем, что клиника была одним из первых крупных клиентов, внедрявших версию этого приложения, полностью основанную на Web.

После нудной переписки с представителем PeopleSoft Мюррей в конце концов "выжал" из него скудные сведения о том, что с работой вполне справится один достаточно мощный ПК. Однако устные консультации его не вполне убедили, и он попросил PeopleSoft предоставить ему спецификации в письменной форме, что в итоге и было сделано. И все же он не был до конца уверен в том, что один настольный компьютер сможет полностью удовлетворить их потребности. И, как оказалось, интуиция его не подвела: вместо одного "накачанного" ПК им пришлось использовать два сервера Compaq DL 580, на одном из которых инсталлировались производственные модули управления финансами и кадрами клиники, а на другом - инструментальные средства разработки.

Однако на этом история не закончилась. Менее чем через год вместо одного производственного сервера пришлось установить два специализированных : один - для управления людскими ресурсами, а другой - для управления финансами. Если бы клиника не запросила рекомендации по конфигурированию системы и использовала один ПК, то ей пришлось бы менять всю вычислительную архитектуру перед самым вводом системы в эксплуатацию.

Не обошлось без ошибок и на других узлах инфраструктуры новой системы. Например, базовые серверы Sun E450 оказались слабее, чем требовалось, да и среда хранения данных была сконфигурирована не лучшим образом.

Даже учитывая то, что объемы томов под данные и пользовательскую информацию были рассчитаны неверно, а рекомендации по необходимому числу единиц оборудования оказались заниженными, система ERP работала гладко - только благодаря тщательной настройке оборудования и базы данных. И это уже было заслугой исключительно ИТ-команды клиники, исправлявшей огрехи интегратора, слишком углубившегося в налаживание бизнес-процессов.

Подготовка к знаменательной дате

Несмотря на все трудности во взаимоотношениях клиники с компаниями Andersen и PeopleSoft, на персонал ИТ была возложена задача по реальному вводу системы ERP в эксплуатацию в масштабе всего учреждения к апрелю 2002 г.

Одним из самых больших препятствий на пути Мюррея и его команды было то, что, хотя PeopleSoft 8.0 и является клиентской архитектурой, основанной на Web, им приходилось заниматься (к счастью, не так часто !) вопросами, касающимися самих настольных систем. Предложенная поставщиком системы реализация потребовала от внедренческой команды развертывания на 3000 настольных систем браузера Microsoft Internet Explorer, предварительно деинсталлировав с них браузер Netscape Communicator - и все это за какие-то три месяца!

Стандартная настольная платформа клиники была вполне способна поддерживать дополнительную программу браузера, однако причиной отказов стали программные сбои с памятью, возникавшие между браузером и уже установленными библиотеками DLL. Группа Мюррея провела всестороннее тестирование ключевых приложений в клинике на совместимость с новым ПО, а затем перешла к развертыванию браузера IE на настольные системы, используя для этого сервер Systems Management Server компании Microsoft.

Инсталляция прошла вполне успешно, но тем не менее диспетчерская служба технической поддержки все равно оказалась заваленной претензиями пользователей. Одни из них были удивлены появлением неизвестно откуда взявшейся пиктограммы IE, других же не устраивали изменения в конфигурации браузера, к которой они привыкли. Но, после того как Мюррей и его команда объяснили пользователям, что изменения связаны с проектом ERP, звонки прекратились.

Однако главная задача внедренческой команды состояла в том, чтобы помочь пользователям понять, зачем проект ERP нужен вообще. Плакаты, внутренние сообщения электронной почты и послания руководства некоторую информацию давали, но она была слишком обобщенной и касалась клиники в целом. Кроме того, хотя компания Andersen и координировала обучение пользователей на начальном этапе проекта, Кевин Мюррей опасался, что поддержке пользователей на этапе эксплуатации проекта уделялось слишком мало внимания. Требовалось интегрировать существующую диспетчерскую службу технической поддержки клиники с долговременной службой поддержки системы ERP. Для этого необходимо было организовать обучение персонала службы поддержки и сформировать ее политику таким образом, чтобы любой позвонивший пользователь мог получить правильный ответ на свой вопрос в первый же день эксплуатации системы.

Когда этот вопрос поднимался на встречах со специалистами компании Andersen, они соглашались с нашими доводами, но дальше слов дело не шло. В конце концов ИТ-департамент клиники организовал комплексную группу поддержки системы ERP, в которую вошли сотрудники отдела кадров, финансового отдела и члены группы технической поддержки - всего 8-10 человек: они-то и осуществляли поддержку конечных пользователей на этапе ввода системы в эксплуатацию. С того времени данная рабочая группа ответила почти на 700 телефонных звонков с просьбами о помощи или предоставлении необходимой информации.

Эта группа еще пока не интегрирована с диспетчерской службой технической поддержки Бостонской клиники и не использует свою систему регистрации заявок на обслуживание фирмы Remedy (ныне в составе BMC Software) для отслеживания звонков. К счастью, пользователи постепенно привыкли к системе ERP и чувствуют себя намного комфортнее, чем раньше, что позволило к сегодняшнему дню сократить группу до двух человек.

Пока эта группа не сольется со службой технической поддержки, частные клиники будут существовать как две модели технической поддержки: одна для приложений PeopleSoft и одна для всех остальных, используемых в учреждении приложений.

Грязная работа

Пока пользователи готовились к запуску системы ERP в эксплуатацию местные разработчки занимались самой тяжелой и грязной работой - конвертированием данных. На первом этапе развертывания системы PeopleSoft предполагалось заменить все унаследованные системы управления кадрами, материальными ресурсами, активами, генерации платежных ведомостей, обработки ожидаемых платежей, инвентаризации и главной бухгалтерской книги - непочатый край работы, особенно если учесть то, что данные были представлены как минимум чем в четырех форматах: Oracle, RBMS, SQL и Btrieve компании Pervasive Software.

Пока фирма Andersen занималась исключительно разработкой новых бизнес-процессов и бизнес-логики, команда программистов клиники совместно с привлеченными со стороны специалистами выполняла проверку целостности всех баз данных, переносимых в новую систему на базе Oracle.

Поскольку местные программисты не получили своевременного обучения по вопросам архитектуры нового приложения, они оставались привязанными к консультанту гораздо дольше, чем планировалось. Команда работала из последних сил, пытаясь поддерживать осточертевшие ей унаследованные приложения. Ситуация усугублялась нервозной обстановкой, связанной с форсированными темпами внедрения новой системы. Так, клиника не сумела пройти сквозные транзакционные испытания, поскольку все силы были брошены на то, чтобы ввести систему ERP в эксплуатацию не позднее намеченного срока. В результате выявлять узкие места в производительности системы ERP им пришлось уже после того, как она была запущена в эксплуатацию. Это, в свою очередь, привело к возникновению ряда серьезных проблем с генерацией отчетов и производительностью базы данных. Однако, несмотря на отдельные проблемы, в целом это был положительный опыт для департамента ИТ.

Отсутствие блестящих примеров

Команде разработчиков приложений также пришлось испытать затруднения. Насколько Бостонской клинике удалось установить, проект PeopleSoft является самым крупным и самым сложным из тех, которые медицинские учреждения когда-либо внедряли. На этапе планирования проекта специалисты ее ИТ-департамента так и не смогли найти другую клинику, которая одновременно заменила бы все свои ключевые бизнес-приложения, усложнив тем самым расчет реальных объемов проектных работ. Другим источником неопределенностей было то, что в Бостонской детской клинике использовалась первая версия клиента PeopleSoft, основанного на Web. Как и предполагалось, эта версия системы содержала множество ошибок.

Заплаты выходили чуть ли ни каждую неделю, и команда внедрения никак не могла дождаться, когда же этот процесс закончится, чтобы приняться за модернизацию. Вместо установки заплат они были вынуждены искать обходные пути. Администрирование заплат выполнялось ручным способом, путем передачи их от разработчика к разработчику. Устанавливалось и запускалось в работу сразу такое множество прикладных модулей, что удержать в голове все заплаты было просто немыслимо.

Когда в Бостонской клинике наконец было принято решение "заморозить" код для предварительного запуска нового приложения, все запланированные сроки установки заплат и исправления ошибок были так сильно затянуты, что PeopleSoft пригрозила полностью прекратить поддержку кода. Однако в конце концов команды и отдельные работники обеих сторон нашли общий язык и успели стабилизировать работу кода до окончательного срока сдачи системы ERP в эксплуатацию в апреле 2002 г.

Потребность в широкополосных каналах связи

Проблемой, препятствующей успешному внедрению любой системы ERP, является нехватка сетевых ресурсов. Старые прикладные архитектуры, основанные на пресловутых "толстых клиентах", никогда не годились для работы по каналам территориально распределенных сетей (WAN) и для развертывания на "слабеньких" ПК и рабочих станциях. Однако, если учесть, что Бостонская клиника использовала клиентскую архитектуру PeopleSoft, основанную на Web, ей не потребовалась сколько-нибудь крупная реконструкция сети.

Это как нельзя лучше устраивало команду сетевого администратора, безраздельно занятого модернизацией сетевой инфраструктуры в масштабе всего учреждения, которая должна была обеспечить не только успешное внедрение проекта PeopleSoft, но и любых последующих бизнес-инициатив.

До внедрения проекта ERP магистральная сеть клиники состояла из ныне снятых с производства коммутаторов Digital GIGASwitches, работавших по каналам FDDI общей пропускной способностью 100-Мбит/с. Команда вычислительной сети занялась разработкой новой базовой сети, основанной на коммутаторах Ethernet Cisco Catalist и обладающей пропускной способностью 4Гбит/с, т. е. в 40 раз превышающей пропускную способность старой магистрали. Когда сетевого администратора попросили провести мониторинг тестирования приложения ERP под нагрузкой, он пришел к выводу, что полоса пропускания сетевой магистрали не представляет для них никакой проблемы. Действительно, приложение SolarWinds компании SolarWinds.Net, используемое для мониторинга трафика между клиентами, Web-серверами и серверами базы данных, едва регистрировало тестовую нагрузку.

Однако команде сетевого администратора было необходимо убедиться в том, что приложение PeopleSoft будет одинаково надежно работать независимо от используемой им коммуникационной инфраструктуры - модемных соединений, виртуальных частных сетей или сети WAN. Несмотря на то что приложение было основано на Web, существовали опасения, что узкое место системы ERP может образоваться за пределами ЛВС клиники. Тестирование показало, что приложение хорошо работает в рамках требований к его использованию в различных сетевых средах, хотя и с незначительным снижением производительности при доступе из удаленных офисов. Можно предположить, что, когда системой PeopleSoft будет охвачено более 7 тыс. служащих клиники, сетевая нагрузка на нее заметно вырастет. И тем не менее архитектура, основанная на оборудовании Cisco, позволит полностью удовлетворить потребности каждого пользователя.

Знаменательная дата

Когда система ERP была запущена в эксплуатацию, группа реализации проекта PeopleSoft клиники сфокусировала свое внимание на таких стандартных вопросах, как обучение пользователей и автоматизация технической поддержки. Что она упустила из своего поля зрения, считает Мюррей, так это как можно доступнее объяснить людям, почему их заставляют менять привычные способы выполнения работы на новые. По его мнению, процесс обучения является удачной возможностью для распространения информации о направлении развития клиники. Ведь обучение - это нечто большее, чем приобретение навыков щелкать мышью и вводить информацию в электронные формы.

Когда мы спросили у Мюррея, информировал ли его кто-нибудь о безнес-инициативах, которые сделали проект PeopleSoft таким критически важным для Бостонской клиники, от ответил, что и без того имел о них достаточно четкое представление. Однако он добавил, что большинство людей узнавали об этом окольными путями, и заметил, что руководящие работники никогда не стремились поделиться своими представлениями о целях и задачах проекта с рядовыми сотрудниками.

Мы наш, мы новый...

Скотт Огейва, технический директор клиники, говорит, что с самого первого дня реализации проекта было ясно, что время закупок разрозненных приложений (пусть даже самых лучших в своей категории) с их дальнейшей индивидуальной настройкой, прошло. Сразу было решено, что первоначальная реализация системы PeopleSoft 8.0 будет полностью сохранять свой изначальный дизайн и функции. Такое решение помогло клинике сдать проект в эксплуатацию к намеченному сроку, хотя и послужило источником многих претензий со стороны пользователей.

"Мы могли сделать PeopleSoft исключительно удобным для пользователя приложением, а могли, следуя нашей философии, внедрить его в том виде, в каком он выпускается производителем, - говорит Огейва. - Может быть, его интерфейс не очень "интуитивен", громоздок, зато мы уже сегодня реально управляем своим учреждением".

Инвестиции в многочисленные настройки системы PeopleSoft могли негативно сказаться на продолжительности первого этапа ее реализации, поэтому клиника планирует наделить ее новыми функциональными возможностями и улучшить пользовательский интерфейс в ходе второго этапа проекта (ERP2, как его называют между собой сотрудники).

Пока же в клинике организована консультативная группа по системе PeopleSoft, призванная наладить обратную связь с пользователями системы. В группу входят менеджеры старшего звена, стоящие на один уровень административной лестницы ниже, чем руководители высшего ранга. (Директор по информационным технологиям Дэниэл Нигрин считает, что причиной невключения последних в консультативную группу является то, что высшее руководство практически никак не соприкасается с простыми служащими и поэтому не понимает их нужд и трудностей.)

Назад в будущее

Реализация планов этапа внедрения проекта ERP2 идет полным ходом. Новые прикладные модули должны быть инсталлированы в конце 2002 г., а опции навигации будут усовершенствоваться постепенно.

Одним из новых приложений является eBenefits. Этот модуль, внедренный в ноябре 2002 г., позволит всем 7 тыс. служащих Бостонской детской клиники выбирать персональные льготы (по медицинскому страхованию, пенсионному обеспечению и т. д.) в интерактивном режиме. В настоящее время он обслуживает от 100 до 200 пользователей кадрового, финансового отделов и отдела снабжения.

То, что система станет открытой для всех пользователей Бостонской клиники, несомненно, ужесточит условия ее работы. Однако, для того чтобы избежать повторного появления проблем, имевших место ранее, группа ИТ клиники полагается на свой опыт, накопленный ею в ходе реализации первого этапа проекта. Мы надеемся, что ИТ-департамент детской клиники сумеет успешно реализовать проект ERP2, потому что обратная связь с сотрудниками клиники еще никогда не была такой глубокой и тесной, как сегодня, - это наглядный пример того самого "культурного" ROI. Мы спросили директора по ИТ Дэниэла Нигрина о том, какой фактор является наиболее критичным для будущего успеха его команды, и он ответил: "Независимо от того, в какой отрасли производства вы работаете, важно добиться от персонала ИТ-департамента полного понимания целей и задач, стоящих перед организацией, и сделать все от вас зависящее, чтобы их работа способствовала осуществлению этих задач".





  
1 '2003
СОДЕРЖАНИЕ

бизнес

• С чего начинается адаптивное управление?

• Ошибки, которые вы уже не сделаете, прочитав эту статью

• "Интерпроком ЛАН" - "неправильный" дистрибутор

инфраструктура

• Тестируем средства создания и распространения образов дисков

информационные системы

• Опыт внедрения ERP-системы в крупном медицинском учреждении. Часть I

• Опыт внедрения ERP-системы в крупном медицинском учреждении. Часть II

• ПО мониторинга работы операторов в call-центрах

• Web-сервисы и спецификация SOAP

кабельные системы

• Проектирование и построение защищенных беспроводных ЛВС

• Интероперабельность компонентов категории 6

• Скалыватели оптоволокна

сети связи

• Quo vadis, VoIP?

• Сеть MPLS на Урале

защита данных

• Решения HIP предотвратят вторжения на хосты

новые продукты

• Новая версия NIC Express; Alcatel 5020 Softswitch; SI2000 COCOS — контакт-центр Iskratel и «Искрауралтел»; OptiSwitch-F — фиксированная конфигурация, SFP-трансиверы


• Калейдоскоп



 Copyright © 1997-2007 ООО "Сети и Системы Связи". Тел. (495) 234-53-21. Факс (495) 974-7110. вверх