Ж у р н а л   о   к о м п ь ю т е р н ы х   с е т я х   и   т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы х   т е х н о л о г и я х
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК: ПОДПИСКА НА НОВОСТИ: НОМЕР:
    ДОМОЙ • Архив: Новостей | Конференций | НомеровПодписка
 
   
 
   
    
РЕДАКЦИЯ
 
Все о журнале
Подписка
Как проехать
Где купить
Отдел рекламы
График выхода журнала
Адреса в Интернет

РУБРИКАТОР
   
• Инфраструктура
• Информационные
   системы

• Сети связи
• Защита данных
• Кабельные системы
• Бизнес
• Колонка редактора
• Электронная
   коммерция

• Только на сервере
• Системы
   учрежденческой
   связи

• Новые продукты


Rambler's Top100

  

Анализ возврата инвестиций

Дэвид Йохим

Некоторые эксперты с неодобрением относятся к традиционным методам анализа возврата инвестиций, поскольку числа в них выглядят как бы взятыми с потолка. В статье мы попытаемся более подробно рассмотреть эту проблему глубже.

По мнению Билла Ягли, директора по ИТ компании Valley Industries, производящей устройства сцепки для трейлеров, все было очевидно: склад готовой продукции фирмы крайне нуждался в автоматизации. Регистрация и отслеживание выпускаемых изделий начали требовать слишком много ручной работы. Все, что нужно было компании, — это система с использованием штрих-кодов, которая облегчила бы работникам учет товаров на складе.

Полную версию данной статьи смотрите во 4-ом номере журнала за 2003 год.

Однако босс его босса, председатель совета директоров компании, хотел иметь достоверные цифры, подтверждающие интуитивное решение Ягли. Он потребовал провести анализ возврата инвестиций (Return-On-Investment — ROI) с обоснованием того, что проект окупится менее чем за год.

Билл Ягли сделал расчет ROI и представил результаты; они показали, что проект стоимостью 170 тыс. долл. полностью окупится за 11 месяцев. Задача, с точки зрения Ягли, выполнена! Но председатель не поверил арифметике директора по ИТ и приостановил реализацию проекта. Он сказал: “Покажите, на чем вы конкретно экономите. Кто будет уволен?”

Этот сюжет повторяется во многих подразделениях ИТ. Управленцы хотят получить подтверждение окупаемости инвестиций, и подразделения ИТ, находясь под сильным давлением, придумывают цифры, которые от них ждут. Беда в том, что руководители часто не доверяют экономическим расчетам специалистов по ИТ, потому что не считают их экспертами в бизнесе. Еще хуже то, что, похоже, ИТ-специалисты заинтересованы в завышении этих цифр.

Сейчас все больше организаций ИТ переходят от чисто арифметических оценок ROI к методологии планирования проектов, по которой активы ИТ рассматриваются наподобие акций в инвестиционном портфеле. Направлениям, обеспечивающим возврат инвестиций, выделяется больше средств, невыгодные же проекты идут под нож. Но эта “биржевая” аналогия , как и все аналогии, грешит неточностью: опытные инвесторы не станут покупать акции по высокой цене и продавать по низкой, однако есть признаки, что интерес к этому подходу возрастает по мере того, как ИТ-организации пытаются восстановить доверие, подорванное спадом, последовавшим за бумом в отрасли ИТ.

Все главные консалтинговые фирмы отрасли ИТ являются сторонниками этого подхода и сообщают, что им быстро удается убедить клиентов. Согласно прогнозу аналитиков из Meta Group, уже к концу этого года данный подход будет использоваться каждым пятым отделом ИТ.

Акцент делается на поэтапном инвестировании в проект, а не на вложении всех выделенных средств в проект сразу. Слишком много крупных долгосрочных ИТ-проектов получают одобрение на основе ложных предположений, поскольку анализ возврата инвестиций выполняется в то время, когда еще почти ничего не известно о том, как этот проект повлияет на бизнес.

Проблема старой модели оценки возврата инвестиций заключается в том, что вас просят провести оценку возврата инвестиций до того, как у вас оказываются на руках все исходные данные. Используя подход “инвестиционный портфель”, вы говорите, что, по вашему мнению, этот проект окупится, но, если вам дадут три месяца на оценку, вы представите более детальную модель.

По инициативе Meta Group компания CBS/Viacom начала оценивать инвестиции в ИТ таким способом около трех лет назад, приблизительно в то самое время, когда как раз и происходило слияние компаний Viacom и CBS и руководители были твердо намерены анализировать все капиталовложения.

Периодические проверки

Наиболее важным в предлагаемой методике “инвестиционный портфель”, возможно, является то, что она требует взаимопомощи и сотрудничества различных подразделений. При таком подходе остается меньше белых пятен и больше людей несут ответственность. От совместного анализа ИТ-проектов управление бизнесом должно только выиграть.

Это не отменяет анализ ROI. Более того, это добавляет необходимость проведения периодических проверок. Одним из окончательных критериев на каждой стадии проекта должно быть подтверждение, что активы продолжают “работать”. Задача заключается в том, чтобы из месяца в месяц, из квартала в квартал делать необходимые корректировки направления инвестиций.

Основываясь на этом, компания CBS/Viacom только в 2002 г. прекратила несколько проектов по разработке приложений. В прошлом подобные проекты, вероятно, продолжали бы финансироваться — хотя бы для того, чтобы оправдать предыдущие расходы. Во многих организациях ИТ-проекты так и продолжают жить в подвешенном состоянии, и никто не хочет отключить их от “системы жизнеобеспечения”. Три года назад так было и в CBS/Viacom, где ИТ-подразделение просто получало деньги и никогда не анализировало прибыли.

С течением времени новый подход стал помогать компании CBS/Viacom изыскивать больше ресурсов для новых стратегических проектов ИТ и снижать расходы на поддержку более старых систем. Существуют планы по оцифровке аудио- и видеопродукции, выпускаемой CBS, ее аффилированными компаниями и группой Infinity Radio. Этот проект вряд ли стал бы возможным, не прекрати компания CBS/Viacom финансирование недостаточно эффективных программ.

Более мелкие подразделения ИТ также начинают сомневаться в полезности анализа ROI, выполненного обычными методами, в особенности теми, которые предлагаются поставщиками. Когда нью-йоркская компания Burson-Marsteller, работающая в сфере общественных связей, захотела снабдить каждого своего мобильного работника пейджерами BlackBerry для обмена электронной почтой, компания Research In Motion, выпускающая эти устройства, оценила экономию — ни больше ни меньше! — в 49 тыс. долл. на каждого служащего в год, основываясь на экономии времени и возможности быстрее отвечать на запросы. “Я понимал, что никак не могу показать это моему финансовому директору, поскольку он скажет, что все это вздор”, — сказал исполнительный директор по развитию технологий Джефф Маршалл.

Поэтому он начал действовать самостоятельно в пределах своей компетенции. Он основал пилотную группу из небольшого числа старших менеджеров и вел тщательные наблюдения, собирая их истории об использовании этих устройств, чтобы выяснить, какие они дают преимущества.

Один из менеджеров вспомнил эпизод, как устройство BlackBerry сэкономило ему целый день, когда он находился в дороге где-то в Азии и не мог воспользоваться сотовым телефоном. Он получил срочное электронное послание от одного важного клиента в России и сумел быстро разрешить назревший кризис. Это был тот самый случай, когда без BlackBerry фирма просто потеряла бы клиента. Вскоре после этого эпизода клиент возобновил годовой контракт. Факт укрепления бизнеса был налицо.

Точно такую же тактику использовал Маршалл, чтобы убедить свое начальство инвестировать в проект управления знаниями (Knowledge Management — KM). Даже Lotus, поставщик KM-продукта, попыталась, но не смогла количественно оценить, каким будет возврат инвестиций компании Burson-Marsteller, поэтому Маршалл полагается на эпизоды, подобные вышеописанному. Например, рассказывается история о том, как KM-система помогает 1600 служащим в 77 офисах компании Burson обслуживать клиентов так, будто все они работают в одном офисе.

Однако аналитики говорят, что анализ ROI приемлем не везде. То, что хорошо для промышленных предприятий, не подходит предприятиям отрасли знаний — таким как консалтинговые или аналитические фирмы. Для них главным приоритетом является преданность заказчиков. Но как установить количественную связь между инвестициями в ИТ и этой самой “преданностью”?

Даже когда анализ имеет смысл, следует с осторожностью относиться к оценке, предлагаемой поставщиком. Так, не стоит полагаться на среднестатистический показатель ROI. Например, если одна организация, уже сделавшая крупные инвестиции в технологии фирмы Microsoft, внедрит ПО BizTalk Server того же производителя и получит высокую отдачу от инвестиций, это вовсе не обязательно приведет к такому же уровню ROI для фирмы, где до этого доминировала другая вычислительная платформа.

Признак зрелости

Любые изменения являются болезненными. Однако подразделениям ИТ, которые хотят стать чем-то большим, чем центры затрат, важно освоить более изощренные способы оценки возврата инвестиций. Если ИТ-подразделение придерживается тех же стандартов, что и другие подразделения корпорации, то это признак их зрелости. ИТ всегда рассматривались как неизбежное зло, поскольку были связаны с одними расходами. Методология расчета совокупной стоимости владения на сегодня уже мало кого удовлетворяет, ведь расходы составляют лишь одну часть уравнения, в котором надо рассматривать еще преимущества и возможности, открывающиеся при активных инвестициях в технологию.

Как следствие, компании, возможно, будут придавать больше значения способностям в области бизнеса, которыми обладают специалисты по технологиям, так же как это делается в отношении менеджеров по кадрам, развитию продуктов и бухгалтеров. Кстати, в связи с этим, возможно, организациям придется пересмотреть способы, которыми они пользуются сегодня для управления кадрами в подразделениях ИТ.

Действительно, даже консалтинговые фирмы, которые одно время искали “технарей”, были вынуждены изменить кадровую политику. Подразделения ИТ должны измениться — “медовый месяц” закончился: по утверждениям аналитиков из Meta Group в 2002 г. средние затраты на ИТ в процентах от общих доходов впервые снизились. И это произошло в 17 из 21 отрасли, за которыми ведет наблюдение Meta.

Подобно Биллу Ягли, борющемуся за доверие председателя совета директоров компании Valley Industries, всем руководителям ИТ-подразделений придется напряженно работать, чтобы восстановить к себе доверие. Это, быть может, единственный способ добиться выздоровления отрасли ИТ..





  
4 '2003
СОДЕРЖАНИЕ

бизнес

• Анализ возврата инвестиций

• Открытый источник инноваций. Интервью Сергея Тарасова

• Кто проложит русло широкополосному потоку

• Российский ИТ-рынок считает доходы

• Еще раз об экономике контакт-центров

инфраструктура

• Тестируем коммутаторы Fibre Channel среднего класса

информационные системы

• Спектр электронных покупателей

• Нужны ли публичные Web-службы?

• Как стать уверенным в своем Web-сайте

сети связи

• Передача голоса поверх IP, ATM и DSL

• Системы DWDM: особенности и применение

• Fast Ethernet в кольце

кабельные системы

• Новое поколение оптических рефлектометров

• Тональные генераторы и щупы — простые, но важные инструменты

защита данных

• Основы безопасности ИТ

• Тактика защиты информации

новые продукты

• Консольные серверы Digi СМ, Система широкополосного радиодоступа i-BRAIN


• Калейдоскоп



 Copyright © 1997-2007 ООО "Сети и Системы Связи". Тел. (495) 234-53-21. Факс (495) 974-7110. вверх