Ж у р н а л   о   к о м п ь ю т е р н ы х   с е т я х   и   т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы х   т е х н о л о г и я х
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК: ПОДПИСКА НА НОВОСТИ: НОМЕР:
    ДОМОЙ • Архив: Новостей | Конференций | НомеровПодписка
 
   
 
   
    
РЕДАКЦИЯ
 
Все о журнале
Подписка
Как проехать
Где купить
Отдел рекламы
График выхода журнала
Адреса в Интернет

РУБРИКАТОР
   
• Инфраструктура
• Информационные
   системы

• Сети связи
• Защита данных
• Кабельные системы
• Бизнес
• Колонка редактора
• Электронная
   коммерция

• Только на сервере
• Системы
   учрежденческой
   связи

• Новые продукты


Rambler's Top100

  

Рождение контакт-центра

В. Ю. Тарасов

Согласитесь, что будущее ребенка закладывается еще до его появления на свет. То же можно сказать и о создании центра обработки вызовов. Может быть, вы улыбнетесь, но предлагаемая здесь аналогия с вынашиванием ребенка как нельзя более точно описывает процессы созревания идеи и появления на свет контакт-центра, даже сроки очень похожи.

Создание центра обработки вызовов, или контакт-центра, — процесс многогранный, зависящий от большого количества предпосылок. Любое начинание имеет смысл только тогда, когда становится ясным, что оно принесет плоды своим создателям, или, говоря языком бизнеса, прибыль инвесторам. Построить контакт-центр недостаточно — необходимо обеспечить его качественную ежедневную работу. В этой связи этапы развития центра обработки вызовов сопоставимы с ходом жизни человека. С одной стороны, повороты, которые судьба готовит людям, настолько непредсказуемы, что мы едва успеваем лавировать; с другой — они вполне закономерны, так как после очередного виража мы часто говорим про себя: “Я так и думал”.

Становление и развитие контакт-центра можно разбить на три основных периода:

• возникновение идеи бизнеса, осмысление и поиск путей ее реализации;

• осуществление проекта, формирование рынка клиентов и собственной рыночной ниши, выход на окупаемость;

• переход к трудовым будням и процесс формирования уникальности контакт-центра как компании, характеризуемой опытом ее сотрудников, технологическими наработками и организационными правилами. В течение этого периода ожидаются стабилизация темпов роста, внедрение новых сервисов и принятие мер по предотвращению деградации производственного потенциала.

Все описываемые в статье процессы изначально задумывались как руководство к созданию аутсорсингового контакт-центра, хотя оно будет полезно и компаниям, собирающимся организовать свой корпоративный или внутриведомственный центр обработки вызовов.

Полную версию данной статьи смотрите во 2-ом номере журнала за 2005 год.

Этап первый. Разработка концепции развития и бизнес-плана

На начальном этапе необходимо ясно понять идею, которая движет созданием центра обработки вызовов, поскольку, как мы уже отметили, успешность его закладывается задолго до появления на рынке услуг. Важно в документальном виде оформить движущие факторы, желаемые результаты и способы их достижения. Если идея бизнеса логична и “созрела”, то концепция развития легко переносится на бумагу, если же она еще не до конца сформировались, то уже на первом этапе возникнут трудности. Именно поэтому начать надо с документа “Концепция создания контакт-центра”, который будет полезен хотя бы для структурирования собственных мыслей, не говоря уж об отчете для руководства или инвестора о целесообразности начала работ над новым проектом.

Контакт-центр позволяет сегментировать клиентов и персонифицировать их вызовы, но это еще не значит, что вы сможете оказывать услуги в любых рыночных областях, поскольку в каждой из них, будь то банковское или страховое дело, торговая или транспортная отрасль либо медицинское обслуживание, есть масса своих особенностей. Принимая это во внимание, на начальном этапе логичнее ориентировать контакт-центр на предоставление сервиса в одной отрасли, после освоения которой можно будет опробовать свои силы и в других.

Далее следует развить исходные идеи и начать их воплощение, но пока только на бумаге. Для этого надо разработать бизнес-план, описывающий этапы создания контакт-центра. Необходимо посчитать величину расходов и ожидаемых доходов, оценить риски, экономическую эффективность и сроки окупаемости проекта и только после этого определить предварительный спектр предоставляемых услуг.

Планируя ребенка, очень редкие родители скажут, кем он наверняка станет в будущем. Но еще до рождения и в самом раннем возрасте у младенца формируются те способности, которые позволят ему в дальнейшем достигать жизненных успехов. Конечно, пока невозможно предположить, каким будет полный список сервисов, предоставляемых клиентам и заказчикам услуг контакт-центра. Часть таких сервисов подскажут сами клиенты, после того как контакт-центр начнет работать. Уже на этапе создания бизнес-плана нужно задуматься о гибкости создаваемой организационной структуры и технического решения контакт-центра.

Основной товар контакт-центра — это информация. Но реальное конкурентное преимущество современного контакт-центра заключается в реализации особых, специфических информационных сервисов, условно говоря “бантиков”, что в значительной степени стимулирует развитие основного бизнеса. Список этих дополнительных услуг может выглядеть примерно так:

• анализ клиентских запросов и оптимизация схем диалога операторов;

• бизнес-аналитика обращений клиентов в контакт-центр;

• проведение короткого опроса абонента после логического завершения основной части диалога;

• обучение/тренинг операторов;

• доступ заказчиков в интерактивном режиме к оперативной или долгосрочной статистике обработки вызовов по их проектам;

• предоставление заказчикам записи переговоров операторов, задействованных в обслуживании их проектов, с абонентами;

• переадресация вызова в офис заказчику (с участием или без участия оператора).

Благодаря современным возможностям телефонии этот список можно продолжить, после чего уже вполне обоснованно предоставить клиенту тарифы на поминутную обработку телефонного вызова или данные о стоимости аренды операторского места.

Разработка бизнес-плана без анализа рыночной ситуации и прогноза спроса на услуги, которые планирует оказывать контакт-центр, достаточно затруднительна.

Изучение рынка — это, по сути, маркетинговые исследования, которые либо проводятся самостоятельно, либо заказываются специалистам. В процессе изучения нужно выяснить, насколько оправданны идеи и предположения. Необходимо также понять, какова потенциальная аудитория (в цифрах) на услуги, которые контакт-центр планирует предложить рынку.

В результате предварительных работ должны появиться такие документы как бизнес-план развития контакт-центра, содержащий материалы исследования рынка и определяющий экономическую сторону проекта, а также концепция развития бизнеса — документ, основанный на идеях, записанных ранее, но уже видоизмененный на основе полученной информации и подробно определяющий шаги и сроки реализации проекта.

Этап второй. Выбор помещения, оператора связи и поставщика системы

На данном этапе будущий оператор обработки вызовов уже выходит на рынок. У компании имеются четкие планы, задачи и сроки, ориентируясь на которые начинается общение с поставщиками товаров и услуг. Основными их представителями являются арендодатели помещения и каналов связи, а также поставщик технического решения.

Относительно помещения операторской контакт-центра каких-либо специфических требований нет. Оно должно быть приспособлено для круглосуточной работы операторов, т. е. в него должен быть обеспечен круглосуточный доступ, внутри должны быть пре-дусмотрены места для приема пищи и отдыха. Полезно также ознакомиться с общими требованиями, которые определяет документ СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 “Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы”.

Поскольку в перспективе расширения компании операторский зал будет занимать все более значительную площадь, а стоимость аренды — значительную часть расходов, то именно этот фактор является определяющим при выборе помещения. Как один из вариантов снижения затрат можно рассмотреть перенос самого контакт-центра в регион с более дешевыми арендной платой и рабочей силой. Однако при явной коммерческой выгоде такая схема имеет очевидные минусы: сложность поиска квалифицированного персонала в регионе, возрастание транспортных расходов при организации и контроле производственных процессов, снижение управляемости коллективом на расстоянии.

Прежде чем принять окончательное решение о выборе того или иного помещения для контакт-центра, необходимо также изучить возможность подведения к нему каналов связи, стоимость их организации и абонентской платы.

Выбор оператора связи — задача не из легких. В ходе этой процедуры необходимо обратить внимание на следующее:

• Резервирование каналов связи и использование услуг альтернативного оператора. Доход и успех в деятельности контакт-центра напрямую связан с качеством работы оператора связи. Конечно, при сбоях сервиса основного оператора альтернативный оператор не всегда может полностью восстановить работу контакт-центра, но проработать такую ситуацию и быть готовым к ее решению необходимо.

• Количество заказываемых телефонных каналов должно быть в полтора-два раза больше, чем число операторов. Избыточные линии позволят сохранить абонентов в моменты пиковых нагрузок за счет обслуживания клиентов в очереди контакт-центра. Точное число операторов, линий, а также нагрузка на контакт-центр в разное время рассчитывают по формулам Эрланга или с помощью специальных программ-калькуляторов.

• Возможность предоставления услуг интеллектуальной сети (номера серии 800, 803, 809).

• Тарифы на организацию канала связи, а также на городской и междугородный трафик.

• Собственная номерная емкость оператора.

• Возможность переноса номеров на обслуживание от других операторов.

Выбор технического решения для контакт-центра

Чтобы реализовать ваш бизнес-план и концепцию развития, необходимо не только тщательно проработать маркетинговую политику, выбрать оператора связи и помещение, но и подготовить техническое задание на создание будущей системы, изучить возможности масштабируемости выбираемого решения, обеспечить техническую реализацию проекта. Техническое задание — это документ с перечнем требований, реализация которых поставщиком решения контакт-центра позволит воплотить в жизнь ранее разработанную концепцию развития в виде ПО и аппаратной инфраструктуры. Выбор технического решения проводится на основе конкурсного отбора соответствия предложений поставщиков решений техническому заданию.

Отправной точкой для подготовки технического задания служат количественные характеристики контакт-центра и набор требуемых сервисов. Не следует забывать, что, кроме операторов, в контакт-центре будут и рядовые сотрудники, которым для работы также необходимы телефонные линии.

Оценка способности системы к масштабированию проводится путем включения в техническое задание дополнительного запроса на ту конфигурацию системы, к которой создаваемый контакт-центр должен подойти при первом расширении — к примеру, через год.

Содержание технического задания не ограничивается перечнем характеристик требуемого оборудования. В документе необходимо описать объем работ, который должен выполнить поставщик решения контакт-центра. В минимальном виде эти работы могут включать установку поставляемого оборудования, настройку стартовой конфигурации системы и сценариев обработки вызовов, инструктаж персонала. В качестве дополнительного сервиса может потребоваться проведение работ по интеграции приложений и баз данных в систему контакт-центра. Нелишним будет указать на необходимость технического обслуживания поставляемого решения и оценить его стоимость.

Проектная документация и лицензирование

Проектная документация подготавливается в период между заказом и монтажом оборудования. К этому моменту уже должны быть известны все технические и габаритные характеристики оборудования, место его установки и точки подводки каналов связи, электропитания, заземления. Документация с этими данными предназначена большей частью для внутреннего пользования и содержит схемы размещения оборудования, серверов, коммутаторов, прокладку кабелей, нумерационный план и т. п. В соответствии с ней монтажная бригада будет выполнять работы. Предоставление проектной документации контакт-центра в государственные контролирующие органы и контроль с их стороны законодательством пока не регламентируется.

Вопрос получения государственной лицензии, которая определяла бы деятельность оператора контакт-центра, сегодня является неопределенным. В силу новизны технологии нормативы в данной области пока еще не утверждены законодательно, что позволяет коммерческим операторам вести деятельность по предоставлению услуг обработки вызовов без каких-либо лицензий. В то же время некоторые операторы использу-ют лицензию на предоставление услуг телематических служб, что позволяет более уверенно чувствовать себя на рынке.

Этап третий. Подбор и обучение персонала

С момента выхода будущего оператора на рынок возникает множество задач, справиться с которыми без привлечения дополнительного персонала невозможно. В это время пора приступать к формированию кадровой политики контакт-центра и подбору персонала. Минимальный штат (не учитывая операторов), который сможет на начальном этапе справиться с возникающими задачами, перечислен ниже:

Руководитель контакт-центра — человек, отвечающий за все, включая продажу услуг контакт-центра, аренду помещения, подбор персонала, приобретение технических средств, а также попутно справляющийся с множеством возникающих сложностей. Часть этих задач можно переложить на плечи заместителей и руководителей отделов.

Технический директор или главный инженер — специалист, отвечающий за организацию и качество функционирования технических средств и каналов связи.

Кроме того, в штате с самого начала должны быть предусмотрены руководители отдела продаж и службы маркетинга, а также административный и обслуживающий персонал, начиная с бухгалтера и заканчивая охранником и уборщицей.

Формируя штат (как, впрочем, и всю политику компании), следует помнить, что работа сотрудников, и в большей части операторов контакт-центра связана со значительными нервными перегрузками и срывами, следствием которых является высокая текучесть кадров. Учитывая это, нелишним будет уделить внимание стрессоустой-чивости соискателей, анализу эмоциональной атмосферы в коллективе и способам ее стабилизации.

К началу предоставления услуг штат компании пополнится операторами и супервизорами (старшими операторами) исходя из планируемого объема вызовов. В первое время число операторов на одного супервизора будет определяться экспериментально, в зависимости от обязанностей старшего оператора и типа оказываемых контакт-центром услуг.

Вопросам подготовки операторов и проверке полученных ими знаний следует уделять особое внимание. От умения оператора вести диалог по телефону зависит успех работы контакт-центра. Повышение квалификации операторов ведется по трем направлениям: развитие практических навыков коммуникаций по телефону, овладение профессиональными знаниями по предметной части и обучение специфике работы с компьютерными приложениями контакт-центра.

В идеальном варианте для подготовки операторов соответствующей квалификации необходимо создание своего собственного центра обучения. На начальном же этапе работы контакт-центра оператора можно натренировать, давая ему прослушивать архивные записи диалогов более опытных коллег.

Инвестируя значительные суммы в развертывание проекта контакт-центра, некоторые компании предпочитают экономить на обучении технического персонала. И действительно, иногда можно самостоятельно разобраться с тонкостями работы си-стемы, используя документацию, или “заручиться” технической поддержкой поставщика решения. В каждом из подходов есть свои плюсы и минусы. В любом случае о квалификации обслуживающего персонала следует позаботиться. К моменту ввода системы в эксплуатацию необходимо понимать, что контакт-центр — это живой организм, поэтому технические настройки, конфигурации системы, сценарии обработки вызовов потребуют частой модернизации в зависимости от потребности клиентов.

Если на ранних этапах проекта вопрос привлечения первых заказчиков на предоставляемые услуги был не актуален, то на этапе подбора персонала об этом уже пора позаботиться. Когда контакт-центр в техническом отношении готов приступить к работе с клиентами, первого заказчика искать уже поздно — его надо обслуживать. Следовательно, к моменту начала предоставления сервиса компания должна иметь одного или нескольких клиентов, готовых стать на обслуживание.

Этап четвертый. Разработка форм нормативно-отчетных документов

На данном этапе для тех, кто решил “вывести в жизнь” новый контакт-центр, но еще не знает в деталях, как он работает, уготовано больше всего хлопот. Даже краткий список основного “приданного”, которое желательно подготовить будущему “малышу”, займет печатный лист (см. “Основные нормативно-отчетные документы, необходимые для работы контакт-центра”).

Для профессионального анализа производительности и эффективности работы контакт-центра и его сотрудников возможно использование систем ключевых показателей KPI (Key Performance Indicators), являющихся частью инструмента управления в методологии сбалансированных показателей BSC (Balansed Score Card). Предложенный список документов не претендует на “каноничность”. Перечень содержит то, что скорее пригодится, чем будет отвергнуто. Индивидуальный состав нормативно-отчетных документов определяется политикой работы компании на рынке и опытом руководителей по анализу тех или иных показателей.

Этап пятый. Ввод системы в эксплуатацию

Итак, свершилось! Договор на аренду помещения подписан, мебель установлена, звукоизоляционные перегородки смонтированы, заказанное оборудование готово к отгрузке и инсталляции, оператор каналов связи ждет не дождется команды на подключение. Все готово к “рождению” нового контакт-центра после достаточно длительного подготовительного процесса. вот те основные моменты, которые вам предстоит пережить в процессе появления нового контакт-центра на свет.

Интеграция приложений. Достаточно трудоемкий процесс, о котором следовало бы позаботиться во время анализа технических решений поставщиков. Суть ее сводится к объединению приложений контакт-центра с системами других производителей в единое целое. Примером данного вида работ может быть разработка интерфейса взаимодействия контакт-центра с существующей CRM-системой или базой данных. Также следует не забыть о создании Web-сайта для контакт-центра. Более подробную информацию об интеграции приложений можно почерпнуть в одной из наших предыдущих статей (см.: Сети и системы связи. 2004. № 6. C. 90).

Разработка сценариев. Данный процесс представляет собой подготовку стартовых алгоритмов обработки вызовов конкретного заказчика. На этапе инсталляции системы именно эту задачу можно возложить на плечи поставщика системы. В процессе ее выполнения будущий администратор системы сможет получить первоначальный опыт конфигурирования приложений.

Тестовая эксплуатация и начало предоставления услуг. Теперь все готово к работе, не хватает только опыта. Поэтому надо приступать к работе без промедления. Во время тестовой эксплуатации системы полезно смоделировать несколько вариантов сценариев обслуживания типового вызова. Измеряя время обслуживания вызова оператором при различных сценариях, можно выявить наиболее оптимальный вариант. В дальнейшем эта процедура будет полезна и при отладке работы сценариев заказчиков. Именно в этот период очень кстати окажется наличие лояльного заказчика, готового предоставить начинающему контакт-центру запросы своих клиентов для обслуживания. Возможно, таким заказчиком станет родительская организация контакт-центра со службой технической поддержки клиентов или справочная кинотеатра, согласившаяся на обслуживание своих посетителей по бартеру на рекламу в фойе кинозала. Так или иначе вы уже вплотную подошли к вопросам поиска клиентов на услуги контакт-центра. Это одна из сторон будущей повседневной работы организации, занимающейся обработкой вызовов. Другая ее сторона связана с обеспечением технического соответствия функционирования системы потребностям заказчиков и их клиентов.

***

Отличие работы сотрудников контакт-центра от деятельности коллег из традиционной справочной службы состоит в отсутствии постоянства. Работа контакт-центра — это кипучая жизнь с ежедневно меняющимися правилами, сценариями и алгоритмами. От того, насколько система позволяет гибко и быстро менять механизмы работы, насколько она изначально продумана, насколько профессионально и качественно коллектив способен выполнять свои задачи, зависит успех будущего предприятия. В Европе около 30 тыс. центров обработки вызовов, и среди них не найти двух одинаковых, как нет и двух одинаковых людей. Осмыслив описанные в статье шаги, достаточно их спроецировать на собственные планы и идеи, тем самым выработать наиболее оптимальную, логичную и единственно верную стратегию рождения нового уникального контакт-центра.

Об авторе
Тарасов Валерий Юрьевич,
эксперт компании Adventus
Телефон: (095) 937-0961
E-mail: valery.tarasov@adventus.ru


проффинанс кредит автозалог




  
2 '2005
СОДЕРЖАНИЕ

бизнес

• Поддержка от производителя за разумную цену

• Рождение контакт-центра

инфраструктура

• Тестируем продукты управления сетевыми ресурсами

• Тестируем консольные серверы

• Сеть «золотого» стандарта

• Совершенная сеть. Попытка номер 2

• Когда оборудование выходит из строя

информационные системы

• Системы записи вызовов для call-центров

• Электронные социальные карты

сети связи

• Тестируем SIP-УАТС компании Interactive Intelligence

• Выбираем оборудование для видеотрансляций

кабельные системы

• Прогресс в области UTP-кабелей

• Огнезадерживающие средства развиваются

защита данных

• Восстановление систем после атак

новые продукты

• CompactLAN — СКС для малого бизнеса; Экранированная кабельная система EuroLAN; Extreme вырастила «тополя»


• Калейдоскоп



 Copyright © 1997-2007 ООО "Сети и Системы Связи". Тел. (495) 234-53-21. Факс (495) 974-7110. вверх