Ж у р н а л   о   к о м п ь ю т е р н ы х   с е т я х   и   т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы х   т е х н о л о г и я х
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК: ПОДПИСКА НА НОВОСТИ: НОМЕР:
    ДОМОЙ • Архив: Новостей | Конференций | НомеровПодписка
 
   
 
   
    
РЕДАКЦИЯ
 
Все о журнале
Подписка
Как проехать
Где купить
Отдел рекламы
График выхода журнала
Адреса в Интернет

РУБРИКАТОР
   
• Инфраструктура
• Информационные
   системы

• Сети связи
• Защита данных
• Кабельные системы
• Бизнес
• Колонка редактора
• Электронная
   коммерция

• Только на сервере
• Системы
   учрежденческой
   связи

• Новые продукты


Rambler's Top100

  

Как победить на рынке BPM

Дуг Хеншен, Лори Маквитти

В последние годы от ведущих аналитиков и собственного руководства мы слышим все более настойчивые требования к ИТ-подразделениям активнее принимать участие в том, что касается непосредственно бизнеса компании. Нам заявляют, что выстраивание производственных процессов — именно то, что лучше всего удается людям с математическим складом мышления. С точки зрения бизнеса производственный процесс определяет все: от того, что происходит в момент найма сотрудника, до шагов, предпринимаемых при размещении клиентом заказа. Некоторые организации даже запатентовали свои процессы в специальном ПО. Проблема в том, что бизнес-процессы, подобно любым сводам формальных правил, склонны со временем сильно раздуваться. С ростом компании безоговорочное следование устаревшим бизнес-процессам может привести к снижению ее продуктивности.

Процессы могут — и должны — совершенствоваться вместе с динамически меняющимися потребностями вашего бизнеса. Автоматизация бизнес-процессов, к примеру, за счет внедрения только что купленного пакета управления бизнес-процессами (Business Process Management — BPM), способна сотворить чудеса в организации благодаря эффекту оптимизации бизнеса. В частности, подготовительная фаза к внедрению пакета BPM заставляет компании определить для каждого процесса его этапы, что часто приводит к выявлению их избыточности и неэффективности.

Кроме того, благодаря автоматизации вы сможете быстро изменять процессы согласно меняющейся конъюнктуре рынка, “обеспечивая подвижность бизнеса”, как модно сейчас говорить. И действительно, в опросе наших читателей, который мы провели для данной статьи, самыми распространенными ответами на вопрос о побуждающих факторах принятия BPM было “обеспечение согласованности производственных процессов”, “оптимизация бизнес-процессов” и “автоматизация утомительных ручных процессов”.

Полную версию данной статьи смотрите в 13-ом номере журнала за 2005 год.

Власть процесса

Большинство BPM-пакетов являются отражением процессного подхода к организации производства. Благодаря Web-сервисам эти системы позволяют совместно использовать информацию между различными инструментальными средствами, “толстыми” клиентами, порталами и исполнительным ядром BPM-моделей (process engine). К достоинствам такого подхода относится повторное использование программных объектов, их интероперабельность и более быстрое развертывание.

Процессно-ориентированное мышление берет свое начало на ранних этапах промышленной революции. Пика своего развития оно достигло в эпоху таких предпринимателей, как Генри Форд, который осознал преимущества подхода, заключавшегося в разбиении производственного процесса на дискретные этапы, а затем измерения и максимизации эффективности каждого из них с использованием минимальных достаточных ресурсов — в те времена это были почти исключительно людские ресурсы — для ликвидации производственной цепочки узких мест. Как и в современной методологии управления бизнес-процессами, суть идеи была в том, чтобы работа выполнялась “гладко” и эффективно.

Ближе к нашему времени обострение внимания к процессному подходу со стороны организаций произошло в момент бума реинжиниринга производств начала 90-х годов. Внутри многих промышленных конгломератов того времени отдельные подразделения превращались в “удельные княжества” с собственными информационными системами, оторванными от реальных производственных процессов. Реинжиниринг ставил пред собой задачу исправить это положение вещей за счет применения процессно-ориентированного подхода, приближающего управленческие системы к реальным процессам закупочной деятельности, бухгалтерского учета и планирования производства.

К сожалению, внедрение методологии BPM часто приводило к неоправданному урезанию расходов. Новые процессы спускались сверху, при этом мало кто заботился о разъяснении вносимых изменений, наблюдении за ходом их реализации и отладке процессов в соответствии с полученными результатами. Кратковременное повышение эффективности достигалось за счет резкого сокращения штата, что, в свою очередь, вело к конфликтам внутри компании, падению качества продукции и обслуживания.

За этим в середине—конце 90-х годов последовали реализации систем планирования ресурсов предприятий (Enterprise Resource Planning — ERP), управления взаимодействием с заказчиками (Customer Relationship Management — CRM), управления сетями поставок (Supply Chain Management — SCM) и автономных решений автоматизации документооборота. В ход пошла автоматизация на базе ИТ, которая ориентировалась скорее на функциональный, чем на процессный подход. Неизбежно вся эта беспорядочная автоматизация приводила к возникновению узких мест, ошибкам и разобщенности между подразделениями. Более того, автоматизация, жестко прописанная в крупных приложениях и системах документооборота, не поддавалась тонкой настройке или адаптации без трудоемкой и дорогостоящей интеграции и написания специального кода. Изменилось ли что-нибудь с тех пор?

Переход к BPM

Хаотическая автоматизация 90-х годов создала питательную среду для нынешнего расцвета рынка BPM, который каждый год растет на 20% и уже стал ареной для консолидации более 100 поставщиков. Продажи на этом рынке в 2004 г. составили 1 млрд долл. и, согласно данным исследовательской компании IDC, к 2009 г. достигнут 3 млрд долл.

В период экономического спада 2001—2002 гг. спрос рождался инициативами, направленными на снижение расходов и повышение продуктивности. Решения BPM помогают ускорить цикл производства за счет автоматизации и интеграции производственных процессов, все еще слабо между собой связанных даже после внедрения приложений ERP. Кроме того, системы BPM обеспечивают более быструю, гибкую и менее дорогостоящую среду, “дружелюбнее” настроенную к бизнесу и позволяющую изменять и моделировать процессы.

В соответствии с исследованием аналитического агентства Gartner, проведенным в 2004 г., внедрение систем BPM в период экономического спада позволило существенно сэкономить финансовые ресурсы. Проведенный агентством опрос 50 респондентов показал, что у 95% из них проекты внедрения BPM были успешными. Средний возврат инвестиций равнялся 15%, а у 55% доход составил порядка 100—500 тыс. долл. для каждого проекта.

За занавесом

В центре любой системы BPM находится исполнительное ядро, BPM-машина — приложение, которое интерпретирует бизнес-правила и определяет, куда перенаправить задания, предназначенные как для сотрудников, так и для приложений. Также BPM-машины ведут мониторинг процессов, отслеживая критические ситуации, требующие вмешательства человека, и оповещают соответствующий персонал о возникновении каких-либо проблем или о том, что задание слишком долго ждет выполнения. Та же самая машина осуществляет мониторинг операционных параметров, собирая такую информацию, как продолжительность производственной операции, и вычисляет связанный с нею расход ресур-сов и получаемую прибыль по мере выполнения всего процесса.

Может показаться, что на эти системы возлагается чересчур обширная миссия, но их задачи действительно крайне сложны. Реализация BPM требует не только тесной интеграции с корпоративными приложениями, но и вовлечения сотрудников как отдела информационных систем, так и всех бизнес-подразделений. Мы протестиро-вали девять BPM-пакетов в лаборатории журнала Network Computing, желая узнать, насколько хорошо они работают. Выяснилось, что как Web-порталы, так и “толстые” клиенты могут обеспечивать интерфейс, через который участники взаимодействуют с процессом, а интеграция с инфраструктурой приложений поддерживается за счет широкого охвата технологий, включая Web-сервисы, JDBC, ODBC, специальные адаптеры для приложений и, разумеется, код, специально написанный ИТ-сотрудниками, тогда как люди “интегрируются” с системой посредством взаимодействия с заданиями через порталы или, в более редких случаях, с помощью “толстых” клиентов.

Следующая эра

Если первая волна реализаций BPM была нацелена на автоматизацию и интеграцию бизнес-процессов, то сейчас фокус перемещается на вопросы контроля за соблюдением официальных нормативных актов, быстрой настраиваемости приложений под нужды бизнеса, а также на оптимизацию производственных процессов. Побуждаемые новыми федеральными законами США в области финансовой отчетности американские компании обратились к продуктам BPM, чтобы облегчить настройку и контроль правил корпоративной политики в отношении формирования отчетности и других важных процедур. Эти функции полностью соответствуют назначению BPM-систем, обеспечивающих моделирование и документирование бизнес-процессов с применением четких политик и процедур, исполняемых в автоматическом режиме, а также отслеживающих контрольные параметры и позволяющих вовремя привлекать сотрудников к разрешению критических ситуаций.

В своем стремлении обеспечить подвижность бизнеса концепция BPM сходна с архитектурой SOA (Service-Oriented Architecture). Обе ставят своей целью ускорение отклика на меняющиеся требования бизнеса, к которым в первую очередь относятся нормативные требования, процессы слияния и поглощения компаний, а также введение новых продуктов и услуг. Собственно говоря, 53% приложений, интегрирующих Web-сервисы, применимы к бизнес-процессам, согласно исследованию, проведенному компанией Evans Data. Поэтому SOA становится фундаментом для BPM, поддерживая быструю и согласованную организацию сервисов, представляющих отдельные бизнес-процессы, в более крупные, цельные производственные процессы.

Еще одной задачей пакетов BPM является привязка управления процессами к другого типа решениям — системам управления производительностью бизнеса (которые, кстати, тоже иногда называют аббревиатурой BPM, т. е. Business Performance Management). Последние служат достижению стратегической цели повышения производительности. Если, к примеру, улучшение качества продукции — ваш главный приоритет, то мероприятия по управлению бизнес-процессами должны фокусироваться больше на измерении качества продуктов или услуг и меньше — на снижении расходов и ускорении цикла производства.

Чтобы привязать управление процессами к целям повышения производительности, вам потребуются средства оперативного мониторинга бизнеса (Business Activity Monitoring — BAM), включая систему производственных показателей, ключевые индикаторы производительности (Key Performance Indicators — KPI), инструментальные панели и развитые средства отчетности.

Все протестированные нами продукты предлагают системы базовых операционных показателей, но многие из них оказались слабоваты в предоставлении доступа к данным высокого уровня и информации в реальном времени. Какие-то обзорные средства, конечно, были, но они не обеспечивали предоставления качественной отчетности. И лишь немногие продукты предлагали “полный цикл” управления процессами, используя собранные данные для их постоянного совершенствования. Хотя мы, как специалисты в области ИТ, и могли встроить KPI-показатели в средства оперативного предоставления отчетности, но это не та задача, с которой с легкостью справится тот, кто, собственно, знает и понимает значение этих KPI, а именно сотрудники бизнес-подразделений. Сотрудникам же отдела ИТ придется вручную интегрировать нужные данные в систему BPM.

Возможно, лица, отвечающие за ведение бизнес-процессов, и способны разработать показатели KPI, но вряд ли они в состоянии запрограммировать их отображение на графических инструментальных панелях, на которых будут автоматически загораться “лампочки”, когда KPI-показатели упадут ниже предписанных пороговых величин. Такая возможность технологически вполне осуще-ствима, но на данный момент она потребует вмешательства со стороны ИТ-специалистов и сотрудничества в той или иной степени с бизнес-аналитиками.

В наших тестах критическим элементом дифференциации систем стало наличие средств моделирования. У каждого продукта имелась кнопка “play”, с помощью которой мы могли “проиграть” базовый процесс, но лишь не многие из них предлагали средства имитации, с помощью которых мы могли проектировать требования к людским и системным ресурсам, но еще меньшее их число позволяло нам запускать, скажем, экземпляры процесса и выполнять некую серьезную диагностику и планирование затрат. Что гораздо важнее, во всех продуктах, за исключением нескольких, практически невозможно имитировать более одного процесса одновременно. Однако маловероятно, чтобы сотрудники отвечали лишь за один-единственный процесс. Значит, важно иметь возможность имитировать не один, а все процессы, к которым имеют отношение одни и те же сотрудники. Такое ограничение делает средства BAM и ретроспективного анализа еще более важными для планирования производственных мощностей и оптимизации бизнес-процессов.

Как говорят исследования Gartner, поставщики об этом недостатке знают, и на горизонте BPM уже показались средства более глубокого моделирования, сценарного планирования и упреждающего анализа. Инструментальные средства с графическим интерфейсом должны появиться как на операционном, так и на стратегическом уровне. Вырастет целый рынок, ориентированный на выработку управленческих решений. Предположим, в вашем диспетчерском приложении горят две желтые лампочки, предупреждающие о пограничном состоянии соответствующих процессов, и загорелась еще одна, красная — для третьего процесса. Как вам следует реагировать? Сценарное планирование поможет заранее разработать правила для подобных ситуаций.

Точно так же как организации для обеспечения безопасности платят зарплату людям, наблюдающим за видеокамерами, так они все чаще будут возлагать на сотрудников бизнес-подразделений обязанности наблюдения за такими инструментальными панелями. Кроме того, уже широко используются средства предупреждения и оповещения о возникновении исключительных ситуаций, связанных с управлением бизнес-процессами.

Краткий обзор поставщиков

Среди ста с лишним поставщиков, работающих на рынке BPM, большинство начинали свой бизнес с решений автоматизации документооборота или были основаны как сервисные компании. В последние годы к ним присоединились поставщики решений интеграции прикладных систем предприятия (Enterprise Application Integration — EAI), инфраструктуры приложений и в самое последнее время систем ERP.

Есть два типа “чистых”, или специализированных, BPM-поставщиков: те, кто перешел из других областей, и те, кто сразу начинал с BPM. К первой группе относятся компании с опытом решений автоматизации документооборота, такие, как FileNet, Metastorm и Staffware (приобретена в прошлом году компанией Tibco). Они решили отказаться от фирменных, жестко прописанных подходов в пользу свободной интеграции Web-сервисов и систем, основанных на языке BPEL (Business Process Execution Language) — наиболее важном стандарте концепции BPM. Ко второй группе относятся Fuego, Lombardi и Savvion — поставщики, не обремененные опытом “жестких” подходов к автоматизации процессов, но испытывающие нехватку средств управления контентом, имеющихся в большинстве BPM-систем, ведущих свое происхождение от ПО документооборота.

Принято считать, что продукты специализированных поставщиков (включая тех, кто пришел с рынка ПО автоматизации документооборота) лучше всего подходят для организации процессов, комбинирующих взаимодействия типа “человек—человек” и “система—система”. Если такие процессы связаны с обработкой больших массивов форматированных данных — например, имеют отношение к предоставлению займов, подаче заявок или прочей деятельности, связанной с заполнением форм, — то стоит обратить внимание на системы компаний Ultimus и Tibco, которые легко справляются с обработкой подобных данных и со всеми процедурами их дальнейшей маршрутизации.

Как и специализированные поставщики BPM-систем, поставщики решений EAI, в частности Tibco, Vitria Technology и WebMethods, помогли закрыть бреши между инфраструктурой для прикладного ПО и платформами корпоративных приложений за счет включения в свои BPM-пакеты богатого набора средств, в том числе тех, которые ранее предлагались только поставщиками платформ. Впрочем, их переход к BPM связан с тем, что отныне им нужно обслуживать как бизнес-, так и ИТ-пользователей с упором на управление процессами, тогда как у них есть опыт работы только с ИТ-подразделениями. Важно, чтобы им удалось разработать среды для проектирования, моделирования и создания правил, которые не выводили бы из себя ваших бизнес-аналитиков. Здесь Tibco выбрала модель SOA и применила ее к своему собственному набору технологий. Хотя моделирование бизнес-процессов может быть реализовано с помощью BusinessWork — интеграционного пакета Tibco, но это необязательно: использование компанией Staffware сервисов предоставляет открытую среду, в которой любой сервис может быть введен в процесс.

Если работа вашей организации зависит от нескольких гетерогенных приложений и вы уже завершили основные интеграционные проекты, то имеет смысл перейти к надстройке над ними систем BPM. В наших испытаниях пакетов BPM задача интеграции редко становилась камнем преткновения, поскольку все продукты интегрировались в существующую информационную систему достаточно гладко. Наш опыт подтверждает, что слухи о том, что интеграционные технологии уже становятся “ширпотребом”, не преувеличены. Он объясняет и энтузиазм поставщиков инструментов EAI, возлагающих свои надежды на распространяющиеся средства BPM, которые активно используют преимущества их интеграционных технологий.

Все взгляды прикованы к инфраструктуре

По словам аналитиков, с которыми мы беседовали, крупные игроки на рынке инфраструктуры приложений — Microsoft, IBM, Oracle и в меньшей степени BEA — поделили рынок продуктов управления бизнес-процессами пополам со специализированными BPM-игроками. Впрочем, согласно нашему последнему опросу относительно BPM, проведенному по электронной почте, читатели считают, что крупные поставщики ПО являются пионерами в деле освоения BPM: 580 респондентов позиционируют IBM, Microsoft, Oracle и BEA как “лидеров в области BPM-решений”. Примерно то же число респондентов назвали тех же самых игроков, хотя немного в другом порядке, в качестве основных претендентов на поставку BPM-пакетов в их организацию.

По правде говоря, эти гиганты рынка инфраструктуры приложений вовсе не пионеры в BPM, но они этому своему статусу никоим образом не противятся. Как и поставщики интеграционных решений, чьи технологии быстро превращаются в коробочный ширпотреб, поставщики платформ приложений поняли, откуда ветер дует, и признали превращение сервера приложений в такой же ширпотреб. Компании IBM, BEA и Oracle энергично работают над тем, чтобы привлечь внимание заказчиков именно к их платформе приложений, и BPM является тут естественным дополнением. Но их усилия и приобретения не изменили фокуса их внимания: все они по-прежнему нацелены главным образом на разработчика. Так, компания Oracle приобрела BPEL-механизм у Collaxa только в прошлом году; что же касается средств моделирования, тут она полностью полагается на сторонних поставщиков и признает, что ее реализация ориентирована главным образом на разработчиков. Моделирование и имитация бизнес-процессов оставлены на откуп партнерам.

Впрочем, эта стратегия не является исключительной особенностью поставщиков инфраструктуры приложений. Несколько специализированных BPM-поставщиков заявили нам, что, по их мнению, стандартизованные средства моделирования приведут к тому, что ряд узкоспециализированных поставщиков, в том числе Telelogic и IDS Scheer, сфокусируют свои усилия на средствах моделировании, что, в свою очередь, поможет самим поставщикам BPM-систем сосредоточиться на совершенствовании реализаций сервисов и механизмов правил, постепенно отказываясь от своих фирменных средств моделирования.

Не только наши читатели так высоко ставят поставщиков инфраструктуры приложений. Согласно оценкам Forrester Research, они завладеют 30% — самым крупным куском — BPM-рынка в течение трех лет. На втором месте окажутся поставщики платформ приложений с 25% рынка. Те потребители, что построили свой бизнес на решениях от SAP, Siebel, Oracle и PeopleSoft, должны знать, что эти поставщики предлагают особый подход к BPM. Например, в SAP утверждают, что их платформа NetWeaver привносит средства управления процессами на сервер приложений, хотя компания делает некие шаги и в сторону использования продуктов третьих фирм. Дополнение пакетов корпоративных приложений средствами моделирования и управления производительно-стью от таких сторонних поставщиков, как IDS и Scheer, может помочь в реализации истинной концепции BPM.

Если, согласно ожиданиям, поставщики инфраструктуры и корпоративных приложений захватят половину рынка к

2008 г., то на долю специализированных BPM-разработчиков и поставщиков решений интеграции приложений придется где-то по 20%, ну, а остальные будут довольствоваться тем, что останется. Это должно стать интереснейшей перетряской, в результате которой у корпоративных ИТ-подразделений появится богатейший выбор..





  
13 '2005
СОДЕРЖАНИЕ

бизнес

• Microsoft закрепляется на новых рыночных нишах

инфраструктура

• Тестируем ПО репликации данных

• Расширение SAN с помощью WAN

• Кондиционеры для сетей мобильной связи

• Устройства Wi-Fi становятся частью обстановки SOHO

• Тестируем решения IP KVM

информационные системы

• Как победить на рынке BPM

сети связи

• Переходим на MPLS

• VoIP операторского класса

кабельные системы

• Новый виток развития ПО управления СКС

• Оптическая кабельная инфраструктура для центров обработки данных

защита данных

• IP-камеры завоевывают рынок

новые продукты

• Платформа инспекции и управления трафиком операторского класса; Отечественные маршрутизаторы; Обновленная NEAX 2000 IPS; Модули CWDM для коммутаторов OptiSwitch 9000; Коммуникационная платформа Siemens Hipath 1100


• Калейдоскоп



 Copyright © 1997-2007 ООО "Сети и Системы Связи". Тел. (495) 234-53-21. Факс (495) 974-7110. вверх