Ж у р н а л   о   к о м п ь ю т е р н ы х   с е т я х   и   т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы х   т е х н о л о г и я х
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК: ПОДПИСКА НА НОВОСТИ: НОМЕР:
    ДОМОЙ • Архив: Новостей | Конференций | НомеровПодписка
 
   
 
   
    
РЕДАКЦИЯ
 
Все о журнале
Подписка
Как проехать
Где купить
Отдел рекламы
График выхода журнала
Адреса в Интернет

РУБРИКАТОР
   
• Инфраструктура
• Информационные
   системы

• Сети связи
• Защита данных
• Кабельные системы
• Бизнес
• Колонка редактора
• Электронная
   коммерция

• Только на сервере
• Системы
   учрежденческой
   связи

• Новые продукты


Rambler's Top100

  

Формула доброй воли

Джо Флейшер

Многие руководители call-центров тяжело воспринимают текучесть операторских кадров и не всегда знают, как с этим бороться. Они к тому же имеют слабое представление о том, какие меры стимулирования оказывают наиболее сильное положительное влияние на качество работы персонала.

Мы опросили наиболее опытных экспертов в области подбора кадров для call-центров и управления его персоналом, чтобы выяснить, какие методики и приемы необходимо применять для стимулирования операторов к повышению каче-ства их работы и ее эффективности. Этот опыт наработан долгими годами административной работы в сервисных подразделениях таких американских компаний, как American Express, DHL, Budget Rent A Car, Ryder TRS и Cox Communications.

Общий вывод всех заключений наших экспертов можно дать сразу: нужно продумать программу формирования климата доброй воли в вашем подразделении, чтобы операторы работали лучше не только с точки зрения заботы о клиентах, но и с точки зрения удовлетворенности своим трудом. Тогда вы добиваетесь сразу двух целей: снижаете текучесть кадров в вашем call-центре и в то же время обеспечиваете высокую лояльность клиентов.

Главный урок, который call-центры смогут извлечь из опыта проведения программ стимулирования эффективной работы, состоит в том, что оптимальными являются те виды поощрения, которых операторы хотят и могут добиваться. Естественно, что эти программы должны отражать стратегические цели организации — владельца call-центра.

Выбор стимула

Для воспитания у своих работников надлежащего отношения к работе в распоряжении руководителей call-центров есть целый набор инструментов, и наиболее распространенные из них — соревновательные стимулы и те, что относятся к программам долговременного стимулирования.

Соревновательные стимулы обычно лучше всего реализуются по тематическому принципу и на сравнительно коротких промежутках времени (от одной рабочей смены до полутора месяцев) и чаще всего принимают «материальное» воплощение. Это могут быть небольшие подарки (фирменные сувениры или даже электронные устройства) или же предложения отдыха, тоже в самой разнообразной форме — от дополнительного перерыва до полноценного отгула с сохранением зарплаты. Еще одним распространенным видом поощрения является денежное вознаграждение — например, за стабильно высокий уровень продаж или большой объем оказанных услуг.

Такими приемами можно достигать разного уровня успеха. Соревновательные стимулы бывают как индивидуальными, так и групповыми. Они очень эффективны в ситуациях «переходного процесса» — например, когда происходит обновление продаваемой продукции и требуется определенная переориентация персонала на несколько иной вид деятельности. Результатом реализации таких приемов обычно является улучшение морального климата в коллективе и уровня обслуживания, но... лишь на время проведения конкурса; потом эффективность работы обычно возвращается к нормальному уровню.

Денежное же стимулирование, привязанное к результатам по объемам продаж или обслуживания, при правильной реализации может давать устойчивый и по-настоящему долговременный эффект. Обе программы стимулирования имеют право на существование, и одна не может заменять другую.

Каждому направлению — свой стимул

Чтобы система поощрений стала интерактивным инструментом в руках руководителя, необходимо опробовать все их виды — от узконаправленных программ стимулирования до программ, базирующихся на количественных показателях, таких, как качество, объем услуг, объем продаж и т. п. Однако для администратора такие программы могут легко превратиться в чрезмерную дополнительную нагрузку.

Оператор должен понимать суть системы поощрений, поэтому чем она проще, тем лучше. Нужно сделать так, чтобы ваши подчиненные четко знали, как они могут добиться успеха и в краткосрочном, и в долгосрочном плане. Точечные и количественные системы являются слишком сложными и отвлекают внимание операторов от конечной цели их работы — материальных результатов бизнеса.

Деньги являются универсальным долгосрочным стимулом, поскольку позволяют операторам самим выбирать себе те награды, которые представляют для них максимальную ценность. Но при этом сумма должна быть достаточной, чтобы можно было рассчитывать на изменение поведенческого стереотипа оператора. В качестве ориентира можно назвать величину, равную 10% базовой зар-платы. Если на такое повышение вы пойти не можете, то меньшие деньги можно считать выброшенными на ветер. Лучше их сэкономить и направить на другие цели.

Стоит указать, что групповые денежные стимулы не работают. Конечно, они несколько улучшат моральный климат в краткосрочном плане, но долговременного повышения производительности не дадут: операторы перестают ощущать, что общий результат работы действительно зависит от их индивидуального вклада.

Возможна разработка специальных программ стимулирования операторов по разным направлениям работы call-центра — например, для групп, специализирующихся на обслуживании клиентов или на продажах. Для таких программ необходимо формулировать критерии эффективности, начиная с момента найма работника, его обучения и вплоть до контроля производительности труда на рабочем месте.

К сожалению, часто оказывается, что критерии успешности слабо связаны с конечным результатом данной группы операторов, и они просто не понимают, чего от них хочет добиться руководство, поскольку получаемые ими сигналы слишком противоречивы. Это происходит из-за того, что лица, формирующие соответствующие системы показателей, находятся вне call-центра (это может быть отдел кадров, отдел обучения или финансовое подразделение организации).

Мы же рекомендуем уделять основное внимание конечным результатам бизнеса. Например, для группы, специализирующейся на продажах, ключевым показателем эффективности работы оператора является чистая выручка в расчете на 1 ч телефонного времени, если же речь идет об обслуживании, основным показателем эффективности будет степень удовлетворенности клиентуры, которая определяется исходя из информации, полученной от клиентов данного оператора при случайной их выборке.

И главное. Чтобы добиться поощрения, работа операторов должна соответствовать минимальным стандартам качества. Ни один оператор не может получить поощрение, если у него есть проблемы с качеством работы или с дисциплиной. Кроме того, ничего не должны получать и те, кто отстает по производительности труда (скажем, снижает свою производительность ниже определенного порогового значения). Сэкономленные же деньги стоит направить на поощрение передовиков. Эффективность программы стимулирования измеряется приростом результативности бизнеса (объема продаж или объема услуг). Оценка эффективности программы не составляет труда, если критерием ее успешности является именно результативность бизнеса, а не какие-то показатели внутренних бизнес-процессов сall-центра..





  
13 '2007
СОДЕРЖАНИЕ

инфраструктура

• Контрольно-измерительные системы для сетей Ethernet/IP

• «Энергетическая конституция», или об актуальности строительства мини-ТЭС

• ИБП для ЦОДов: системы нового поколения или маркетинг «чистой воды»

• WANтастика!

бизнес

• К новому опыту пользования телекоммуникациями

информационные системы

• Чем меньше call-центр, тем больше проблем

• Формула доброй воли

• Мобильные IM-сервисы преодолевают барьеры

сети связи

• Из TDM в IP без «разрушений»

• Телекоммуникации для объектов коммерческой недвижимости

кабельные системы

• От категории 5e к классу F: демистификация кабельных спецификаций

• Говорим «претерминированные решения», подразумеваем «быстрая инсталляция»

защита данных

• Управление идентификацией: настала пора для гибких решений

• SecureSphere обеспечит всестороннюю защиту данных


• Калейдоскоп



 Copyright © 1997-2007 ООО "Сети и Системы Связи". Тел. (495) 234-53-21. Факс (495) 974-7110. вверх