Ж у р н а л   о   к о м п ь ю т е р н ы х   с е т я х   и   т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы х   т е х н о л о г и я х
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК: ПОДПИСКА НА НОВОСТИ: НОМЕР:
    ДОМОЙ • Архив: Новостей | Конференций | НомеровПодписка
 
   
 
   
    
РЕДАКЦИЯ
 
Все о журнале
Подписка
Как проехать
Где купить
Отдел рекламы
График выхода журнала
Адреса в Интернет

РУБРИКАТОР
   
• Инфраструктура
• Информационные
   системы

• Сети связи
• Защита данных
• Кабельные системы
• Бизнес
• Колонка редактора
• Электронная
   коммерция

• Только на сервере
• Системы
   учрежденческой
   связи

• Новые продукты


Rambler's Top100

  

Чем меньше call-центр, тем больше проблем

Тим Монтгомери

Как консультанту мне приходилось сотрудничать с множеством небольших call-центров, и я обнаружил, что их руководители сталкиваются с одними и теми же вопросами: как разобраться в динамике работы небольших групп операторов и как добиться того, чтобы клиенты получали те же услуги и то же качество обслуживания, которые предоставляют крупные call-центры?

В последнее время мы наблюдаем тенденцию явного внимания отрасли в сторону малых call-центров. Результатом этого явления стала интенсивная разработка новых программных средств, ориентированных именно на такие подразделения или организации. Конечно, этот факт обнадеживает, но руководители многих малых call-центров продолжают оставаться под влиянием мощных базовых факторов, которым не способны противостоять никакие новые технологии. Ниже приводятся результаты наших исследований и даются рекомендации, способные помочь руководителям малых call-центров изменить к лучшему среду, с которой им приходится работать.

Проблемы малых call-центров

Эксплуатация call-центров ставит перед их руководителями сложные проблемы. Причем во многих случаях, чем меньше call-центр, тем более выраженными являются эти проблемы. Вот их краткий перечень.

Все знают друг друга. Хотя это обстоятельство может приносить пользу, оно способно создавать проблемы в тех call-центрах, в которых не проводятся действенные и сбалансированные меры по поддержанию дисциплины, обеспечивающие нахождение операторов на своих рабочих местах. Если не обращать на это внимания, то пренебрежение правилами со стороны некоторых операторов быстро замечается другими членами коллектива, и такое поведение скоро становится привычным для всех.

Ограниченность пространства маневра в случае ошибок планирования. Буквально одна плохо спланированная процедура или нарушение графика из-за неявки на работу одного-двух операторов могут серьезно и отрицательно повлиять на обслуживание клиентов и на равномерность распределения нагрузки между операторами.

Большой разброс значений прогнозируемых показателей. Объем обращений и время обслуживания единичных обращений в малых call-центрах в большинстве случаев являются менее предсказуемыми параметрами и их значения напрямую влияют на количество операторов, которое требуется для того, чтобы в конкретный промежуток времени обеспечить заданный уровень обслуживания.

Меньшее число вариантов реагирования на перегрузки. В общем случае в малом call-центре существует меньше резервных «адресов», куда может быть направлен поток избыточных звонков при возникновении перегрузок.

Бюджетные ограничения. Во многих случаях возможности по капитальным затратам ограниченны и часто слишком высоким оказывается «входной ценовой барьер» для внедрения новейших технологий.

Приходится мириться с низкой занятостью операторов. К сожалению, в малых call-центрах занятость операторов является слабо контролируемым параметром.

На первый взгляд можно решить, что проблемы малых call-центров перевешивают преимущества, связанные с их небольшим масштабом. Однако усвоение и проведение в жизнь нескольких простых рекомендаций позволяет существенно снизить остроту перечисленных проблем.

1. Досконально разберитесь в концепции занятости операторов

Первая и самая важная концепция, которую надо усвоить и применять руководителям малых call-центров, это концепция занятости операторов. Для малых call-центров это основной фактор, стоящий за большинством проблем, отрицательно действующих на эффективность работы подразделения. При этом именно он чаще всего упускается из виду.

В простейшей формулировке под занятостью (occupancy) операторов понимается доля времени, в течение которого все операторы находятся в режиме беседы с клиентами или заняты обработкой вызова сразу после звонка. Один из способов понять, что такое занятость, сводится к рассмотрению данного понятия от противного. Противоположностью занятости являются простои, т. е. промежутки времени, в течение которых операторы ожидают телефонных звонков.

Простои имеют место в любом call-центре. Чем центр больше, тем меньше должно быть время простоя, при котором обеспечивается заданный уровень обслуживания. В большом call-центре операторы, в силу их численного превосходства, чаще высвобождаются и соответственно переходят в режим готовности к принятию очередного вызова, что приводит к меньшему времени простоя по сравнению с малым call-центром. Попробуем пояснить это на количественном примере (табл.1).

Строки таблицы соответствуют разным по численности группам операторов. Изначально мы задаемся уровнем обслуживания, характеризуемым двумя базовыми числовыми параметрами, означающими, что время ожидания для 90% вызовов не должно превысить 30 с.

Чтобы определить время простоя, необходимо воспользоваться формулой «С» Эрланга, входными параметрами для которой будут число звонков, поступивших в call-центр в получасовой промежуток времени, и среднее время обслуживания вызова (Avarage Handle Time — AHT), которое включает сам разговор, удержание звонящего на линии и последующую обработку вызова.

На выходе мы получим требуемую укомплектованность операторами (минимальное количество операторов, которое необходимо для обеспечения заданного значения уровня обслуживания), среднее время ожидания в очереди (Average Speed of Answer — ASA) и искомый коэффициент занятости.

Данные в нижней строке (см. табл.1) показывают, что, для того чтобы call-центр в течение получаса обработал 25 вызовов с заданным уровнем обслуживания, необходимо безотлучное присутствие на рабочих местах 8 операторов. Тогда, при поступлении 25 звонков в течение получаса коэффициент занятости операторов составит 59%. Именно такую долю всего своего рабочего времени эти 8 операторов будут либо вести переговоры с клиентами, либо находиться в состоянии обработки информации после звонков. Соответственно коэффициент простоя составит 41% или около 12 мин в течение рассматриваемого получаса.

Интересно сравнить эти данные с данными в верхней строке, где для обслуживания 575 звонков минимальный штат операторов составляет 119 человек при среднем коэффициенте занятости 91%; соответственно доля простоя составит 9% или 2,5 мин в течение того же получаса.

При распространении результатов на полный рабочий день оказывается, что операторы самого малого call-центра будут простаивать в среднем 2 ч в течение 7-часовой рабочей смены, в то время как в большом центре время простоя составит всего 35 мин. Учитывая тот факт, что коэффициент занятости зависит не только от желательного уровня обслуживания, но также и от объема рабочей нагрузки call-центра, малые центры, обеспечивая тот же уровень обслуживания, что и большие, вынуждены идти на гораздо большие показатели простоя сотрудников.

2. Осваивайте культуру планирования

Есть одна концепция, реализация которой будет крайне полезной и вам и вашим клиентам и вашим операторам, — это концепция культуры планирования. Иметь культуру планирования означает учитывать при принятии бизнес-решений всего, что может влиять на качество работы call-центра и на уровни обслуживания. Культура планирования особенно важна для малых call-центров, поскольку они имеют ограниченное пространство для маневра, в случае составления ошибочного расписания.

Попытке усовершенствовать рабочие процессы, улучшить моральное состояние операторов или внедрить какую-либо новую технологию, должно предшествовать правильное решение задачи укомплектования штата операторов. Это — вне зависимости от масштаба call-центра — самая важная задача, которой зачастую не уделяется должного внимания.

Есть одно обстоятельство, которое делает задачу комплектования штата для малых call-центров очень сложной. Это то, что в других подразделениях организации часто отсутствует понимание и должная оценка вклада call-центра в конечные результаты бизнеса. Чаще всего малые call-центры обслуживаются подразделениями компании, параллельно занимающимися и обслуживанием других частей организации. Например, телекоммуникационное подразделение, которое обеспечивает работу подсистемы автоматического распределения вызовов call-центра и одновременно обслуживает и всю внутреннюю телефонию компании. В свою очередь, отдел кадров, занимающийся подбором операторов для call-центра, большую часть времени тратит на укомплектование производственных подразделений организации.

Или вот вам пример другой типичной ошибки, когда стандарты определения требуемого количества сотрудников, используемые в других частях компании, применяются и для call-центра (исходными данными в этом случае является типовая ставка полной занятости, по которой обычно комплектуются производственные подразделения компании.

Главным в преодолении этих проблем является правильно понимаемый процесс планирования, целиком ориентированный на целевые показатели уровня обслуживания. Без этого менеджерам call-центра приходится тратить массу времени на объяснения с руководством компании без видимого результата. Культура планирования является ключом к улучшению работы call-центров, которое выражается в совершенствовании рабочих процессов, адресном обучении, воспитания инициативы и традиции наставничества, а в конечном счете в повышении качества обслуживания.

3. Правильно выбирайте целевой уровень обслуживания

Мы часто видим, как малые call-центры сражаются с трудностями из-за того, что они не занимались первой и самой коренной задачей: выбором целевого уровня обслуживания. Во многих случаях такие организации фокусируются на чисто «телефонных» показателях — таких, как средняя скорость ответа или частота отказа в обслуживании по причине занятости операторов, вместо того, чтобы сосредоточивать свое внимание на уровне обслуживания.

Уровень обслуживания, определяемый как доля звонков (в процентах), на которые call-центр отвечает в течение заданного промежутка времени (в секундах), является принципиально важным количественным показателем его работы. Это проверенный временем индикатор производительности и фундамент, на котором строятся все имеющиеся коммерческие системы управления персоналом call-центра.

Конечно, этот показатель является наилучшим общим индикатором обслуживания клиентов, но он также служит и гораздо более важным целям. Заданное значение уровня обслуживания, установленное в данном call-центре, является основой для самых важных видов его деятельности: планирования, комплектования штата и самой эксплуатации. Выбранное вами целевое значение уровня обслуживания напрямую влияет на то, сколько операторов вы наймете на работу, на то, сколько людей вам нужно иметь на телефонах в тот или иной час рабочего дня и на то, когда вам следует запускать в действие экстренный план по восстановлению нормативного режима обслуживания.

После установления целевого значения уровня обслуживания вам необходимо сформировать формальную процедуру для проведения всех последующих шагов — таких, как комплектование штата, составление графика работы операторов, установление форм отчетности и поиска методов постоянного совершенствования работы центра. Руководители малых call-центров делают распространенную ошибку, считая, что малые масштабы позволяют им не выполнять все задачи в полном объеме. А реальность требует прямо противоположного, ведь у малых call-центров существуют дополнительные трудности, которые приходится преодолевать.

4. Разберитесь с реальной производительностью операторов

Показатель реальной производительности, которой можно добиться от оператора call-центра, часто понимается и используется неправильно. Общепринятой практикой малых call-центров является выделение двух операторов на один час рабочей нагрузки по обслуживанию клиентов. В качестве первого шага анализа надо досконально разобраться, на что тратится их время (табл. 2).

Таблица показывает, что при учете всех видов деятельности и временных издержек оператор, нанятый на ставку 40 ч в неделю, будет занят непосредственно обслуживанием клиентов в среднем всего 19,8 ч. При этом коэффициент занятости, определяемый значением целевого уровня обслуживания, «отвечает» только за 8,5 ч простоев в неделю. А как показывает предыдущий пример расчета занятости, чем меньше call-центр, тем большее время простоя вам необходимо закладывать в рабочий процесс.

Руководители многих малых call-центров пытаются бороться с непроизводительными затратами времени, поручая операторам другие виды деятельности, например планируя для них на периоды простоя работу, связанную с исходящим обзвоном. При определенных условиях такой подход может быть успешным, но важно, чтобы операторам не приходилось для выполнения таких дополнительных работ покидать рабочие места или, что еще хуже, занимать телефонную линию call-центра для побочных работ в ущерб обработке входящих вызовов.

5. Научитесь правильно прогнозировать нагрузку

Для прогнозирования рабочей нагрузки call-центры могут применять несколько разных подходов. (По определению рабочая нагрузка call-центра вычисляется как произведение количества обращений на среднее время их обработки.) В случае малых call-центров обычно довольно хорошо работает прогнозирование, базирующееся на данных по нагрузке за прошлые периоды. При этом вы смотрите, что было несколькими неделями раньше, и прогнозируете, чего можно ожидать на предстоящей неделе. Необходимая для этого информация может быть получена из телефонной системы и легко представлена в виде прогнозных графиков в среде электронной таблицы или приложения с использованием СУБД.

К сожалению, во многих малых call-центрах складывается тенденция к отказу от прогнозирования по той причине, что им практически никогда не удается добиваться достаточно малой интервальной разницы комплектования операторов, или расхождения между прогнозируемым количеством требуемых операторов и тем, которое потребовалось на самом деле в плановый промежуток времени. Я рекомендую не сдаваться, поскольку отклонения того или иного рода в реализуемости прогнозов всегда присутствует. Продолжайте отслеживать интервальную разницу комплектования и изыскивать способы ее уменьшения.

Пусть, например, в норме вы имеете значение интервальной разницы комплектования в пределах 12%. Работая над поиском способов понижения этого показателя, вы должны его учитывать просто как контрольное значение, точно так же, как при составлении графика вы учитываете требуемый вам коэффициент занятости и фактическое соблюдение графика нахождения операторов на рабочих местах.

6. Проявляйте изобретательность при составлении графиков

После того, как вы поймете, сколько операторов необходимо иметь в различные периоды рабочего дня, вам будет легче составлять графики их работы. В случае малых call-центров это является одним из способов смягчения отрицательного влияния такого фактора, как вынужденная малая занятость операторов. Ниже описываются несколько способов повышения эффективности работы call-центра путем правильного распределения нагрузки между операторами:

• Переход от рабочих смен с жестко фиксированными моментами начала и окончания к «плавающим» сменам.

• Отказ от проведения планерок и внутренней учебы в традиционно установленные часы.

• Предоставление операторам возможности совмещать технологические перерывы с перерывами на питание с переносом таких совмещенных перерывов на время непиковой нагрузки.

• Подключение сотрудников, не работающих с клиентами, к работе с рутинными запросами во время обеденных перерывов и периодов пиковой нагрузки.

• Разрешение операторам раньше уходить с работы вместо использования технологических перерывов.

• Передача рутинных запросов или запросов общего характера временным работникам или сотрудникам, нанятым не на полную ставку.

• Вознаграждение операторов, которые соглашаются на ежедневное регулирование графика их работы.

• Совместное использование одного-двух сотрудников call-центром и каким-либо другим подразделением организации, а также ротация работ, не связанных с обслуживанием клиентов по телефону, внутри центра.

• Передача дополнительных (простых) работ в call-центр, с тем чтобы можно было более эффективно использовать неизбежное время простоя.

7. Планируйте «ответные» действия заблаговременно

Администрирование работы call-центра в режиме реального времени многими руководителями рассматривается как панацея от всех бед. Но часто такой подход чреват полным расходованием интеллектуальных сил на текучку. Обычно более крупные call-центры имеют в штате сотрудников, которые целый день непрерывно контролируют работу операторов и регулируют распределение звонков с учетом их квалификации и текущей внутренней и внешней ситуации.

Малые call-центры, как правило, не имеют тех людских ресурсов, которыми располагают крупные организации. Поэтому малым call-центрам необходимо иметь формализованные планы восстановления нормального режима работы после перегрузок, и все их сотрудника должны знать свой порядок действий в таких случаях. Важно также иметь возможность оповещать о складывающейся текущей ситуации всю организацию. Это может быть сделано при помощи электронных табло, а также путем выдачи предупреждающих сообщений на экраны компьютеров операторов или вывода соответствующих сигналов на телефонные аппараты последних.

Таким образом, лучший способом подготовиться к «экспромту» в режиме реального времени — это заблаговременно подготовиться. Как ни банально это звучит, но в малом call-центре, как в никаком другом, для планирования нагрузки нужно использовать информацию за прошлые периоды. Если процесс планирования реализуется правильно, то call-центр всегда будет иметь точную картину требуемой интервальной численности штата.

Ваша способность реагировать заблаговременно начинается с выбора метода анализа различий в нагрузке для разных интервалов обслуживания в течение рабочего дня и для разных календарных периодов. Именно ваш ежедневный план должен показывать, сколько людей вам нужно для обеспечения интервальной сбалансированности по сравнению с числом операторов по имеющемуся графику. В плане должно отражаться и постоянно обновляться все, что влияет на потребность в операторах или на их наличие. Благодаря этому создается возможность предвидеть дефицит операторов для обеспечения заданного уровня обслуживания и заранее принять какие-то меры. С целью иллюстрации этой возможности мы приводим таблицу 3, которую можно рассматривать как средство отслеживания ситуации.

Как показано в таблице, мы ожидаем, что будем иметь достаточное число операторов для выполнения желательного уровня обслуживания на получасовых интервалах в промежутке между 7:30 и 9:00 утра, но на двух следующих временных промежутках число операторов, которыми мы располагаем, меньше минимально требуемого. Имея эту информацию к началу рабочего дня, руководство call-центра может за несколько часов до реального возникновения ситуации перегрузки ввести в действие план, позволяющий избежать образования длинных очередей вызовов. Если же ничего не делать для преодоления «кадрового голода», о появлении которого известно заранее, то коллапс работы call-центра будет неизбежен.

Однако, сколько бы внимания вы ни уделяли планированию, всегда будут возникать непредвиденные ситуации, когда вам придется реагировать, что называется, по месту. Распространенной ошибкой руководителей малых call-центров является слишком поспешное обращение к экстренному плану по восстановлению нормального режима обслуживания. Тут важно помнить, что очереди клиентов — это не обязательно плохо. В системах массового обслуживания очередь рассматривается как один из реальных, имеющих право на существование факторов, и малые call-центры — по сравнению с большими — в общем случае имеют большие времена ожидания, соответствующие заданным уровням обслуживания.

Первый шаг к установлению правильных пороговых значений по введению экстренного плана состоит в том, чтобы понять, как объем вызовов и заданный уровень обслуживания связаны с длиной очереди и временем ожидания. Обычно это достигается методом проб и ошибок, однако, чтобы лучше «почувствовать» эту взаимосвязь, потратьте немного времени на ознакомление с результатами, которые можно получить при помощи простого калькулятора, рассчитывающего нагрузку по формуле «С» Эрланга.

8. Делайте упор на соблюдение рабочего графика и качество работы с клиентом

Почти у всех малых call-центров, с которыми нам довелось сотрудничать, есть что их объединяет: они все имеют возможно-сти сфокусировать внимание операторов на тех мерах, которые находятся в их прямой власти. В основе экономической эффективности эксплуатации любого call-центра лежит измерение качества обслуживания клиентов и степени соблюдения графика работы персоналом.

Независимо от размеров своего call-центра вы должны иметь формализованную процедуру для мониторинга и измерения качества услуг, которые он оказывает. Руководителями call-центра любого масштаба должен выполняться в равной степени следующий набор функций: разработка базовых параметров контроля эффективности, обеспечение сравнимости своих оценок с аналогичными оценками в отрасли, обеспечение непрерывности такого мониторинга и организация обратной связи с клиентами.

Руководители некоторых call-центров пытаются бороться с недисциплинированным поведением операторов, делая упор на так называемые показатели продуктивности — такие, как суммарное количество звонков, обслуженных за час, число операций за смену, среднее время разговора или среднее время обработки информации непосредственно после звонка, персональный коэффициент занятости и т. п.

Применение любого из этих критериев для оценки производительности труда операторов может направить их по неправильному пути: они будут гнаться за достижением количественных показателей в ущерб качеству обслуживания. Даже когда руководство call-центра применяет более изощренные системы количественной оценки работы операторов, мы обычно обнаруживаем, что они включают в себя факторы, на которые оператор напрямую влиять не может.

Есть способ избежать провоцирования операторов на неправильное поведение и не допустить несправедливую сравнительную оценку их работы. Это постановка целей, базирующихся на показателе, который находится в прямой власти оператора. Таким показателем является степень соблюдения им рабочего графика. Руководители call-центров могут также пользоваться и другими показателями того же рода (например, время присутствия на рабочем месте или пунктуальность в соблюдении режима дня), но любые иные — чисто «телефонные» индикаторы (например, время обслуживания клиентов) — рекомендуется использовать, не ставя перед собой определенные дисциплинарные цели.

Когда мы работали с центрами над улучшением показателей их производительности, люди часто задавали вопросы о том, как можно контролировать поведение операторов, не имея конкретных целевых установок. Мы рекомендуем руководителям центров в качестве исходной позиции принять допущение о том, что операторы всегда делают все возможное, чтобы хорошо обслуживать клиентов. Если по каким-то причинам это допущение не отвечает реальности, то требуется определенный самоанализ и оценка применяемых процедур, которые, очевидно, не способствуют желательному положению вещей. Такой самоанализ и оценка часто являются достаточно трудным делом, но они позволяют выявить, не будут ли причиной неправильного поведения операторов, а возможно и администраторов, показатели и меры стимулирования, которые используются в call-центре.

Эксплуатация call-центра любого масштаба всегда является сложной задачей, но, как следует из нашего обсуждения, чем меньше центр, тем более сложными являются проблемы обеспечения его эксплуатационной эффективности. Для их решения руководители малых call-центров нуждаются в ясном понимании и адекватной оценке динамики их работы.

И что еще более важно, руководители call-центров должны уметь четко артикулировать свои проблемы и производственную динамику при общении с представителями руководства головной компании, от которых зависит получение помощи, необходимой для организации эффективной работы. Если такое понимание прочно укореняется в организации, то малый call-центр вполне может добиться результатов, характерных для крупных центров, а иногда и превзойти их..


лоток неперфорированный дкс можно купить




  
13 '2007
СОДЕРЖАНИЕ

инфраструктура

• Контрольно-измерительные системы для сетей Ethernet/IP

• «Энергетическая конституция», или об актуальности строительства мини-ТЭС

• ИБП для ЦОДов: системы нового поколения или маркетинг «чистой воды»

• WANтастика!

бизнес

• К новому опыту пользования телекоммуникациями

информационные системы

• Чем меньше call-центр, тем больше проблем

• Формула доброй воли

• Мобильные IM-сервисы преодолевают барьеры

сети связи

• Из TDM в IP без «разрушений»

• Телекоммуникации для объектов коммерческой недвижимости

кабельные системы

• От категории 5e к классу F: демистификация кабельных спецификаций

• Говорим «претерминированные решения», подразумеваем «быстрая инсталляция»

защита данных

• Управление идентификацией: настала пора для гибких решений

• SecureSphere обеспечит всестороннюю защиту данных


• Калейдоскоп



 Copyright © 1997-2007 ООО "Сети и Системы Связи". Тел. (495) 234-53-21. Факс (495) 974-7110. вверх