Журнал о компьютерных сетях и телекоммуникационных технологиях
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК:
    Домой
 
   
АРХИВ ЖУРНАЛА
   

2008: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
2007: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2006: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2005: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2004: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2003: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2002: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2001: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2000: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1999: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1998: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1997: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1996: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Rambler's Top100

  

Как заслужить звание «Лучшего работодателя»?

Грег Левин

Существует комплекс мер, которые помогут сделать ваш контакт-центр весьма привлекательным местом для работы, позволят гораздо дольше удерживать своих сотрудников от перехода на другую работу и снизят затраты на рекрутинг и обучение новых служащих.

Лучший работодатель (Employer of Choice — EOC) — это термин, введенный в обиход для характеристики компании, попасть на вакантную должность в которой мечтает каждый претендент, а уже работающие там готовы умереть, лишь бы остаться в ней навсегда. Хотя сегодня этот термин столь же моден, как и такие широко распространенные понятия, как «мирового класса» (world-class) и «лучший в своем классе» (best-in-breed), он наполнен несколько большим содержанием, чем другие термины — подпадающие под него организации обладают вполне конкретными характеристиками и качествами. По существу, чтобы с полным правом называться «Лучшим работодателем», организация должна пройти довольно строгую процедуру сертификации, учрежденную компанией Employer of Choice.

Однако не волнуйтесь. Эта статья написана не с целью возникновения у вас жутких мыслей, что ваше предприятие (как и ваш контакт-центр) не отвечает современным требованиям только потому, что даже еще не приступило к устрашающей процедуре сертификации на соответствие EOC. Напротив, данная статья призвана помочь профессионалам понять, что официальное подтверждение статуса EOC далеко не так важно, как понимание и учет таких ключевых факторов, как корпоративные культура, лидерство и персонал, которые, как установила компания Employer of Choice (и ряд других экспертов в области кадровых ресурсов), позволяют организациям непрерывно привлекать, приобретать и удерживать работников, что называется, наивысшей пробы.

Нельзя также утверждать, что организации, стремящиеся пройти официальную сертификацию на соответствие статусу EOC, зря тратят свое время. Наличие официального статуса EOC свидетельствует о том, что организация соответствует самым высоким стандартам в отношении управления персоналом, а сама «марка» EOC, несомненно, служит мощным инструментом пропаганды, который способствует более эффективному рекрутингу и удержанию работников. Однако сотни компаний добились высокой репутации превосходных работодателей, даже не приступив к процедуре сертификации на соответствие требованиям EOC. Другими словами, вполне возможно стать лучшим работодателем и без присвоения официального статуса «Employer of Choice».

Привлекательны ли вы как работодатель?

Даже если ваша организация не собирается бороться за присвоение статуса EOC, хорошо бы, по крайней мере, опробовать на примере работы ее контакт-центра те принципы, которые «исповедует» компания EOC.

Что же это за принципы? Herman Group (родительская компания фирмы Employer of Choice) провела скрупулезное исследование на предмет выявления, что сильнее всего влияет на принятие претендентами и служащими решения относительно трудоустройства. Ниже рассмотрены восемь факторов, влияющих на выбор места работы, на которые респонденты исследования ссылались как на главные, а также приведены отдельные примеры, как эти факторы учитываются в работе наиболее успешных контакт-центров.

1. Имидж компании. Люди стремятся работать в финансово-устойчивых, авторитетных организациях, руководство которых отличается наиболее передовым мышлением. Хотя ваш контакт-центр не может полностью влиять на восприятие обществом вашей компании в целом, но, чтобы привлечь внимание претендентов на вакантные должности и в то же время укрепить преданность делу компании среди уже работающих служащих, вы как менеджер можете многое сделать в плане пропаганды преимуществ и отличительных особенностей вашего центра/организации.

Примером осуществления этого на практике является компания U.S. Cellular. Манни Торрес, ответственный за привлечение наиболее талантливых работников старший директор по персоналу этой компании, рассматривает рекрутинг как форму маркетинга ее уникальных контакт-центра и корпоративной культуры. С целью привлечь к себе внимание и подчеркнуть свои преимущества по сравнению с конкурентами компания широко использует веб-, текстовую и визуальную информацию. «На веб-странице онлайн-центра профориентации (Career Center) в яркой и броской форме рассказывается об уникальности нашего подхода к управлению контакт-центром компании», — говорит г-н Торрес.

«У нас сформировался визуальный имидж работодателя с развитой корпоративной культурой, — продолжает он. — Мы постоянно пропагандируем его, размещая наш логотип на почтовых открытках, используя в массовых электронных рассылках и рекламируя на сайтах, посвященных вопросам профориентации и трудоустройства».

Веб-сайт Career Center содержит не только описание концепции обслуживания клиентов U.S. Cellular и подробные разъяснения по каждой должности и особенно должности оператора контакт-центра, но и интерактивную страницу, на которой имеется ряд вопросов, позволяющих оценить опыт и компетенцию претендента, и которую можно заполнить прямо в онлайновом режиме.

Помимо Интернета к выработке и реализации стратегии рекрутинга компания привлекает рекламное агентство. По словам г-на Торреса, рекрутинг квалифицированных операторов есть не что иное как «...маркетинг, маркетинг и еще раз маркетинг... Какова ваша миссия? Почему следует выбирать именно ваш контакт-центр? Какие перспективы вы предлагаете?»

2. Корпоративная культура. Конечно, просто кричать на весь мир, что ваш контакт-центр обладает уникальной и прогрессивной рабочей культурой, еще недостаточно, чтобы считаться лучшим работодателем. Претенденты на рабочие места должны видеть вашу культуру, как говорится, в действии. «Наделяете ли вы своих служащих какими-либо полномочиями, вовлекаете ли их в дела компании в целом и несут ли они ответственность за что-либо? — спрашивает Роджер Герман из Herman Group. — Спешат ли они на работу, предвкушая доброжелательное и теплое отношение к ним со стороны коллектива?»

Например, в сервис-центре Technical Support Group компании Cablevision (г. Вудбери, шт. Нью-Йорк), где поощряют участие операторов в инициативных группах, работа которых фокусируется на таких ключевых вопросах производственной деятельности, как улучшение системы поощрений служащих, мониторинга качества и взаимодействия сотрудников в масштабе всего центра, на все эти вопросы ответ один — твердое «да». «Операторы принимают активное участие в решении самых разных вопросов, относящихся к деятельности контакт-центра, — говорит управляющий директор Cablevision Питер Холл. — Это не только организация внутреннего интерьера центра, разработка программ поощрений служащих и празднование различных событий, но и разработка еженедельных программ обучения». Кроме того, до запуска в серию нового продукта или сервиса члены группы разработки продуктов компании регулярно обращаются за информацией к операторам центра, так как знают, что те могут сообщить им весьма ценные сведения относительно ожиданий и мнений клиентов. Улучшению общей атмосферы в контакт-центре не в последнюю очередь способствуют и увеселительные мероприятия. Барбекю, музыкальные вечеринки и развлекательные игры — здесь самое обычное явление. Они вдохновляют операторов на работу со стабильно высокой отдачей. (К вашему сведению, средний срок службы операторов в компании Cablevision составляет 3,5 года.)

Аналогичной ориентированной на операторов корпоративной культурой отличается и контакт-центр компании Canadian Tire Financial Services (CTFS), расположенный в г. Уэлланде, провинция Онтарио. При принятии важных решений руководство компании CTFS не просто принимает во внимание информацию, исходящую от операторов центра, оно всецело полагается на нее. Во время специальных ежемесячных собраний сотрудников центра просят поделиться своими соображениями о мерах по повышению степени удовлетворенности обращающихся в контакт-центр клиентов, высказать свои мысли относительно усовершенствования технологий центра, повышения эффективности работы операторов и оптимизации бизнес-процессов в целом. «Мы действительно стараемся сделать труд операторов неотъемлемой частью нашего бизнеса, — объясняет Скотт Уильямс, директор по обслуживанию клиентов компании CTFS. — Мы выстраиваем максимально ориентированную на операторов культуру взаимодействия и стараемся делать все возможное, чтобы удовлетворить их нужды».

3. Лидерство. Согласно исследованию компании Herman Group, служащие предпочитают работать под началом таких руководителей, которые всегда доступны, коммуникабельны и бы-стро реагируют на внутренние и внешние факторы, влияющие на успех дела. Мало кто из руководителей контакт-центров обладает этими благородными качествами в такой же степени, как Ричард Мур, директор страховой компании Assurant Solutions. Чтобы убедиться в этом, достаточно спросить, что думает о нем его коллега Синди Хамильтон: «Он со всеми обращается корректно и вежливо, уважительно относится к каждому человеку, к его желанию преуспеть в своей работе. Ричард — сторонник «политики открытых дверей»: он позволяет членам своей команды делиться идеями в любое время и высказывать мнения по любым вопросам».

Ричард Мур стремится, чтобы его мысли и идеи были доступны широкому кругу людей. «Я придаю словам огромное значение, — объясняет он. — Даже самые простые слова могут нести в себе громадный эмоциональный потенциал». Каждое утро он отправляет всем своим 120 операторам электронное сообщение мотивационного характера. Одно из самых любимых его изречений — это высказывание американского философа и писателя Ралфа Уолдо Эмерсона: «Каждое великое событие истории является триумфом энтузиазма отдельной личности».

Он уделяет операторам очень много внимания: постоянно поддерживает с ними личный контакт посредством групповых собраний, индивидуальных бесед и неофициальных чатов. Г-н Мур дает понять операторам, что его «политика открытых дверей» не ограничивается только строго установленными часами и распространяется на решение вопросов, не связанных с бизнесом. «Наступает время уходить домой, но вы видите, что служащий явно расстроен какой-то проблемой и ему необходимо поговорить с вами, причем совершенно неважно, имеет эта проблема отношение к бизнесу или нет. Если она расстраивает его, значит, она негативно влияет на продуктивность его работы. Мне приходилось работать под началом менеджеров, которые игнорировали это и просто выходили за дверь, даже не выслушав работника, или говорили: «Давай поговорим об этом завтра». Такой подход ничего не решает. Вы должны показать своему служащему, что вы тоже живой человек, а не робот, и попытаться помочь ему в разрешении возникшей проблемы. Я несу ответственность перед своей командой за каждого служащего и всегда должен быть рядом со своими сотрудниками».

И как результат, работая под началом г-на Мура, операторы готовы, как говорится, «расшибиться ради него в лепешку». Поэтому и текучесть кадров в его контакт-центре гораздо ниже средней (19%) по отрасли, причем половина случаев «утечки» объясняется переходом служащих на вышестоящие должности в пределах самой организации.

4. Забота о людях. Опрошенные компанией Herman Group респонденты отметили, что хотели бы работать в тех организациях, где выдерживается разумный баланс между работой и личной жизнью, уделено большое внимание здоровому образу жизни сотрудников (и их семей) и проводится гибкая политика в отношении организации рабочего процесса. Нет сомнения, что эти респонденты с готовностью согласились бы работать операторами в одном из двух центров обслуживания клиентов (в г. Торонто, провинция Онтарио, и г. Ривервью, провинция Нью-Брансуик) компании Virgin Mobile Canada. Сегодня многие центры заявляют, что их внутрикорпоративная политика «максимально ориентирована на служащих», компания же Virgin Mobile Canada на деле демонстрирует приверженность концепции «На первом месте — люди!», искренне полагая, что именно операторы держат в своих руках ключи от стабильного процветания бизнеса.

«Просто мы очень хорошо понимаем, что если наши служащие будут высоко мотивированы, то наши клиенты будут испытывать полное удовлетворение результатом своего обращения в контакт-центр, — говорит Нэнси Тичбон, директор по качеству обслуживания клиентов компании Virgin Mobile Canada. — И само собой разумеется, если наши клиенты будут удовлетворены, то наши акционеры будут только в восторге от этого. Таким образом, если в своей работе мы станем придерживаться принципа: на первом месте — персонал, на втором — клиенты, а на третьем — акционеры, то в конечном итоге выиграют все».

Чтобы персонал чувствовал себя счастливым и хорошо работал, г-жа Тичбон и ее команда стремятся устранить как можно больше ограничений. Например, с целью исключить никому не нужные разговоры о форме одежды у компании нет никаких документов, регламентирующих ее. И в свободное от обработки вызовов время служащие, сидя за своими рабочими столами, могут есть, пить и даже слушать любую понравившуюся им музыку. «При желании операторы даже могут покрасить свои волосы в фиолетовый цвет в стиле индейцев племени могавков, — говорит г-жа Тичбон. — Одна наша сотрудница и впрямь сделала себе такую экстравагантную прическу и теперь выглядит просто потрясающе! Чтобы сделать сотрудников высоко мотивированными и заинтересованными в работе, нужно прежде всего уважать их и относиться к ним как к профессионалам. Чтобы на лицах наших операторов цвели улыбки, нам приходится тратить многие часы».

Другие руководящие работники тратят много времени на то, чтобы убедиться, что операторы сидят с прямой спиной, правильно едят и делают физические упражнения. Чтобы предупредить случаи истощения, частые болезни и травматизм служащих фирма Wisconsin Power and Light (WP&L — подразделение компании Alliant Energy) — внедрила официальную стратегию здорового образа жизни. В рамках своей программы «Будь здоров!» (Keep Well) компания WP&L обеспечивает операторов «тихими комнатами», в которых имеются книги, музыка, удобные диваны и автоматы с легкой закуской. Кроме того, в фитнес-зале компании установлены тренажеры и операторы во время или после напряженной смены могут «выпустить пар».

В программе Keep Well также уделено внимание удобному расположению рабочей станции и эргономичности рабочего места оператора. Все операторы сидят в кабинах размером 2 * 2 м, оборудованных регулируемыми креслами, подставками для ног, подлокотниками и приставными столами для рабочих станций. Для работы с каждым новым учебным классом с целью показать операторам, как правильно отрегулировать и расположить оборудование, чтобы оно идеально соответствовало анатомическим особенностям каждого оператора, центр приглашает специалиста по гигиене труда.

Как сообщают в компании WP&L, после нескольких лет внедрения программы «Будь здоров» число прогулов и увольнений резко сократилось, возросла продуктивность работы операторов. WP&L не является единственным контакт-центром, в котором придают столь большое значение здоровому образу жизни сотрудников. Операторы контакт-центра организации по обслуживанию кредитных союзов CUETS (г. Виннипег, провинция Манитоба) могут бесплатно участвовать в программах по избавлению от никотиновой зависимости и снижению веса, получать консультации по вопросам кризисных ситуаций. Кроме того, нужно сказать следующее: компанию CUETS включали в список «100 лучших работодателей Канады» в 2002, 2003, 2004 и 2006 годах!

Еще один способ повышения качества жизни (и удержания) лучших служащих в контакт-центре — это разрешить им работать на дому. После перевода операторов контакт-центра компании ARO Outsourcing на надомный режим работы (почти все операторы ARO работают сегодня не выходя из дома), текучесть кадров в центре снизилась за год с 45 до 10%. Огромное число других компаний, внедривших у себя надомные контакт-центры, сообщают об аналогичном успехе. Результаты официального исследования также подтверждают положительное влияние надомной работы операторов на возможности предприятий по привлечению и удержанию персонала. Проведенное организацией International Telework Association and Council (ITAC) исследование показало, что 25% служащих поменяли бы свою компанию на другую, которая предоставила бы им возможность работать дома. Ради того, чтобы не ездить на работу, некоторые из опрошенных респондентов даже согласились бы получать более низкую зарплату.

5. Значимая работа. Служащие хотят не только чувствовать заботу о себе, но и быть востребованными. Руководителям контакт-центров следует реализовывать свои программы найма и профориентации служащих таким образом, чтобы кандидаты и недавно принятые работники видели, насколько значимой является должность оператора. Многие руководители предлагают потенциальным и новым сотрудникам предварительно провести реалистичный экскурс посредством просмотра видеозаписи типичного рабочего дня контакт-центра, подробных разъяснений отдельных операций и интервью с его ветеранами. В таких центрах новичкам и претендентам стараются объяснить, что каждый отдельный оператор самым существенным образом влияет на степень удовлетворенности клиентов и их лояльность, на эффективность работы не только контакт-центра, но и всего предприятия.

Наиболее популярные контакт-центры придают работе операторов еще большую значимость, вовлекая их в реализацию разных интересных проектов (чаще всего это проекты по распространению уникального опыта и знаний отдельных операторов в целях повышения эффективности работы центра в целом). Например, компания Georgia Power имеет развитую программу наставничества, в рамках которой «плавающие» в некоторой области операторы работают в паре с опытным коллегой, обладающим в этой области высоким мастерством. Помимо помощи с ответами на вопросы клиентов и в решении проблем своего подопечного, наставник в промежутках между вызовами помогает ему разрабатывать план мероприятий по повышению уровня комфорта и производительности труда.

Лучшие контакт-центры заботятся также, чтобы как можно чаще официально поощрять операторов за их напряженный и важный труд и за влияние, которое они оказывают на жизнь других людей. В качестве примеров поощрения операторов можно назвать наглядную агитацию: имена и фотографии передовиков помещают на Доску почета, а информацию о достижениях отличившихся операторов печатают в отделенческом или корпоративном бюллетене; таких операторов откомандировывают на семинары по обмену опытом или конференции по выбранной тематике или всю группу отличившихся операторов поощряют в рамках проведения Недели обслуживания клиентов (первая неделя октября), вручая им награды, подарки и объявляя всевозможные благодарности.

6. Возможности профессионального роста и совершенствования. Хотя служащие, несомненно, ценят разнообразие предоставляемой им работы и признание их заслуг руководством контакт-центра, они также хотят знать, что у них имеются обширные возможности продвижения по службе и гарантированный рост зарплаты. Вот почему наиболее передовые центры предпринимают согласованные усилия, направленные на формирование перспектив карьерного и профессионального роста своих сотрудников с целью опробовать себя в новой роли, изучить новые прогрессивные методы работы и заработать дополнительные деньги.

Центр пенсионных ресурсов (Retirement Resource Center — RRC, объединение, включающее центры в Атланте и Уинстон-Сейлеме, шт. Северная Каролина) компании AMVESCAP Retirement внедрил многоуровневую программу «Карьерная лестница», что позволило превратить прежде находившийся в упадке контакт-центр со вконец измочаленными операторами и колоссальной текучестью кадров в процветающее подразделение с завидным коэффициентом удержания операторов. После внедрения этой программы, которая включает 15 различных уровней/должностей, начиная с сотрудника отдела пенсионных услуг 1-й категории и кончая руководителем группы 2-й категории, текучесть персонала в центре снизилась на 70%.

В программе «Карьерная лестница» не только подробно расписаны все уровни/должности (чтобы все операторы хорошо понимали соответствующие им должностные обязанности), но и указаны требования для перевода сотрудников с одного уровня на другой. Чтобы получить дополнительные квалификационные навыки, необходимые для перевода, операторам, возможно, придется пройти обучение в специальных классах и/или использовать для самоподготовки к сдаче квалификационных экзаменов модули электронного обучения. Что касается работы на более высоких уровнях/должностях, то для этого операторам, возможно, придется получить официальную лицензию. Готовность оператора к переходу на новый уровень/должность оценивается путем мониторинга производительности его труда и проведения письменного сертификационного теста. Руководители групп регулярно беседуют с каждым оператором, обсуждают его успехи и отвечают на любые вопросы, касающиеся критериев соответствия каждому должностному уровню.

Имея столь манящую и перспективную «карьерную лестницу», операторам всегда есть к чему стремиться и, что особенно важно, у них появляются веские аргументы в пользу дальнейшей работы в центре. «Карьерная лестница» помогает операторам шагать по ее ступенькам в желаемом направлении, — утверждает директор контакт-центра Томас Баллард. — Мы показываем операторам свет в конце тоннеля: они движутся к поставленной цели, а мы даем им подробный, структурированный план ее достижения».

Хотя далеко не все центры могут позволить себе создание столь тщательно разработанной программы, как «Карьерная лестница», которая содержит очень большое число уровней и должностей, это не мешает им предо-ставлять своим операторам возможности для профессионального роста и тем самым удерживать их в контакт-центре. Канадская компания Tire Financial Services разработала модель программы профессионального роста, согласно которой операторы могут получать небольшие прибавки к зарплате благодаря приобретению продвинутых профессиональных навыков и знаний непосредственно на рабочем месте и непрерывному обучению. Обретя достаточные опыт и знания, операторы становятся членами одного из двух элитных объединений контакт-центра — экспертов по конкретным продуктам/вопросам (выполняющих роль сотрудников службы оперативной помощи для своих коллег) и наставников (помогающих супервизорам контролировать и тренировать новичков или менее опытных операторов центра) — и получают право делиться ими с другими операторами.

Некоторые контакт-центры даже предоставляют своим лучшим операторам возможность попробовать себя в другой профессии в своей же организации. Например, чтобы больше узнать о работе своей организации в целом и получить более широкое представление о возможностях своего карьерного роста, наиболее отличившиеся операторы контакт-центра Supra Telecom участвуют в специальной программе обучения (Apprenticeship Program), в рамках которой они начинают выполнять определенную работу в других подразделениях (а также другие обязанности в своем контакт-центре).

«Участвующие в программе Apprenticeship Program операторы приобретают новые профессиональные навыки и получают еще один шанс убедиться, нравится ли им другая работа или работа в другом отделе, прежде чем они примут окончательное решение сменить ее», — объясняет Франк Сейвиано, директор по качеству и обучению персонала компании Supra Telecom. При этом он добавляет, что поработавшие в других отделах операторы начинают по-иному смотреть на эти отделы и понимать влияние контакт-центра и этих отделов друг на друга.

7. Вознаграждение и льготы. В отличие от многих других факторов, влияющих на выбор работы, в области вознаграждения и предоставления льгот трудно придумать какие-либо инновации. Но если дело касается вознаграждения работников «передней линии», то в этом вопросе лучшие контакт-центры не просто подражают «толпе» других центров, а ищут новые подходы. Эти центры не останавливаются на простом исследовании схем вознаграждения и/или выплате своим операторам точно такой же зарплаты, какую получают операторы рядом расположенных конкурирующих контакт-центров. Вместо этого центры с высокой степенью занятости операторов и низкой текучестью кадров платят своим операторам ровно столько, сколько они заслуживают, часто выплачивая солидные премии тем операторам, которые:

• ежедневно приносят/обеспечивают большую прибыль;

• имеют разнообразные квалификационные навыки/знания (могут обрабатывать все типы вызовов, выполнять функции наставников менее опытных операторов или недавно принятых сотрудников и т. д.);

• могут свободно обращаться с любыми средствами взаимодействия с клиентами (телефоны, электроння почта, Web-чаты);

• владеют одним или несколькими иностранными языками;

• могут работать по гибкому графику.

Чтобы помогать талантливым операторам зарабатывать деньги и оставаться востребованными и вовлеченными в дела компании, многие контакт-центры, подобные CTFS (см. выше), внедрили у себя «динамические модели» профессионального роста. Другие же центры разработали планы оплаты труда операторов по результатам их работы, в соответствии с которыми операторы могут дополнительно зарабатывать и получать премии за стабильно высокие важные производственные показатели и последовательное достижение значимых целей.

8. Общественно-полезная деятельность. Люди хотят чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами. Хотя работа в преуспевающем контакт-центре/предприятии отчасти удовлетворяет эту потребность, многие служащие хотят вносить свой вклад во что-то более масштабное.

Согласно результатам исследования Herman Group, потенциальные и существующие служащие компании часто задают им такой вопрос: «Способствует ли работодатель тому, чтобы его сотрудники добровольно посвящали свое время другим людям и делились с ними опытом улучшения жизни — будь то в масштабе местного сообщества, страны или всей планеты?»

Такие компании, как CUETS, дают на этот вопрос утвердительный ответ. Компания является спонсором и добровольно оказывает помощь многочисленным благотворительным организациям, включая «Компьютеры для детей Канады» (Computers for Kids Canada) и местную общественную организацию «Объединенный путь» (United Way). Компания всячески содействует участию операторов и других своих служащих в разнообразных благотворительных акциях, которые она устраивает для этих организаций.

В компании Assurant Solutions благотворительность тоже живет и процветает. Два года назад компания объявила о своей решимости внести вклад в повышение уровня жизни низших слоев сообщества и вступила в партнерские отношения с местным отделением некоммерческой организации Habitat for Humanity. Цель последней — полностью ликвидировать приюты для бедных и бездомность путем строительства и ремонта домов с помощью добровольцев и за счет пожертвования денежных средств и материалов. Начиная с 2005 г. компания Assurant и ее операторы участвуют в строительстве нескольких домов.

«Нам представилась хорошая возможность направить энергию и энтузиазм наших сотрудников на поддержку бедных членов сообщества, — говорит г-н Мур из Assurant. — Этим самым мы также хотели показать своим служащим, что, помимо ежедневной работы, есть и другие не менее важные дела, которым мы придаем большое значение»..

  
2 '2008
СОДЕРЖАНИЕ

бизнес

• IP-коммуникации и операторы связи

• Как заслужить звание «лучшего работодателя»?

инфраструктура

• Особенности построения ЦОДа для оператора связи

• Планирование ЦОДа с нуля: выбор места размещения

• Точки доступа БЛВС: от «толстых» к «тонким» и снова на круги своя

информационные системы

• Обеспечь поддержку виртуализации или уходи

• Анализаторы речи для контакт-центров

• XenServer Enterprise — достойный вариант виртуализации

• Тестируем продукты управления производительностью приложений

• Идеальная поисковая машина

сети связи

• Видеосервисы нового поколения

• IP-телефония: продвижение в некоммерческом секторе

• Windows Mobile 6 набирает обороты

• Нужны ли вам фемтосоты?

кабельные системы

• Оптические кабельные инфраструктуры: соединительное и распределительное оборудование

• На пути к 100-Гбит/с технологии Ethernet

защита данных

• Рискованное дело

новые продукты

• Концентраторы абонентского доступа для сетей NGN; Разъемы Smart Quick-Fit компании Huber-Suhner


• Калейдоскоп


Реклама:
 Copyright © 1996-2008 ООО "Сети и Системы Связи". вверх