Журнал о компьютерных сетях и телекоммуникационных технологиях
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК:
    Домой
 
   
АРХИВ ЖУРНАЛА
   

2008: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
2007: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2006: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2005: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2004: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2003: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2002: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2001: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2000: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1999: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1998: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1997: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1996: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Rambler's Top100

  

Операционный контроль эффективности call-центра

Джо Флейшер

В конце 90-х годов прошлого века и в начале текущего десятилетия многие разработчики ПО для call-центров описывали свои продукты как многоцелевые. При этом главным было содействие компаниям — владельцам call-центров в деле совершенствования качества обслуживания клиентов и отношений с ними.

Теоретически это звучит привлекательно, но на практике реализовать эту идею программными средствами очень сложно. Почему? Восприятие клиентом его опыта общения с call-центром трудно оценить количественно. Программными средствами намного легче решается задача измерения способности call-центра обслуживать клиентов как можно быстрее и как можно дешевле.

Телефонные коммутаторы, си-стемы IVR и автоматизированного обзвона могут предоставлять отчеты, в которых показано, достигает ли call-центр нормы по обслуживанию клиентов за определенное время. Информация такого рода может быть полезной, поскольку она отражает некоторый базовый, средний уровень показателей работы центра. В конце концов, ни один менеджер call-центра не хочет отвечать за то, что клиентам приходится слишком долго ждать решения проблемы, с которой они обращаются в call-центр.

Но если довольствоваться только достижением нормы, call-центр не сможет стать тем ведущим подразделением, которое определяет успех бизнеса сервисных организаций. Если ваш call-центр всего лишь достигает нормативных показателей для того, чтобы оправдать свое существование, это сводит почти на нет настрой операторов делать все, что в их силах, чтобы заслужить лояльность клиентов.

Как можно полноценно измерить эффективность работы операторов? Для этого нам нужно выяснить, как критерии эффективности работы операторов соотносятся с критериями эффективности работы call-центра и всей вашей компании в целом. В этой статье мы предложим идеи относительно методов комплексной оценки эффективности работы call-центра и расскажем, как эта оценка может помочь вам пересмотреть в лучшую сторону ожидания компании и клиентов относительно уровня обслуживания, предоставляемого вашим центром. Мы также покажем, насколько инструменты для управления эффективностью могут расширить ваши возможности в деле оценки качества обслуживания клиентов не только отдельными операторами, но и call-центром в целом.

Полную версию данной статьи смотрите в 5-м номере журнала за 2008 год.

Базовые принципы оценки эффективности работы операторов

Многие call-центры для отображения своей текущей загрузки используют электронные табло. Такие табло полезны также для оповещения всех сотрудников о выходе центра на контрольное значение какого-либо показателя, например, о достижении целевого уровня продаж, или для демонстрации успеха отдельного оператора, которому, скажем, удалось убедить давнего клиента компании не прекращать с ней сотрудничество и не переходить к конкуренту.

Но поскольку электронные табло обычно представляют обобщенную информацию, их нельзя считать оптимальным средством для отображения качества работы отдельного оператора. Они также не предлагают рекомендаций по совершенствованию работы операторов. Главная функция электронных табло — представлять итоговые показатели, позволяющие судить, соблюдает ли call-центр при обслуживании клиентов приемлемое время ожидания. Поэтому обеспечивающее их работу ПО в общем случае собирает данные лишь от определенных устройств и систем, таких, как телефонный коммутатор или система управления загрузкой операторов. Если вы действительно хотите комплексно оценивать работу отдельных операторов, а путем экстраполяции и работу всего центра в целом, то вам нужно сводить воедино количественные показатели из более широкого пула источников.

Информацию из каких дополнительных источников мы можем использовать, чтобы эффективно оценить работу отдельного оператора? Один из этих источников — результаты внутреннего анализа записей произвольно выбираемых типичных разговоров операторов с клиентами. Еще один источник — результаты опроса клиентов, желательно сразу после того, как они поговорят с операторами. Используются также показатели, предоставляемые отделом кадров и отделом обучения персонала, — они отражают результаты, показанные операторами при прохождении учебных курсов и последующих тестов их навыков.

Каждый отдельный показатель не может дать исчерпывающую характеристику оператору, но все вместе они дают вам достаточно ясное представление о его работе. Специалисты из компании NICE Systems, специализирующейся на анализе эффективно-сти коммуникаций в call-центрах, считают, что компании должны иметь возможность предоставлять своим служащим сбалансированное отражение их работы, используя для этого сочетание ряда количественных и качественных показателей, а также параметров, оценивающих уровень их компетентности.

Для определения показателей работы операторов менеджеры call-центра должны определить типы действий операторов, каче-ство выполнения которых полностью зависит от последних и оказывает наибольшее влияние на результаты их взаимодействия с клиентами. Управление работой операторов — это процесс с обратной связью, охватывающий мотивацию сотрудников, мониторинг их производительности и непосредственное управление их действиями.

Критерии для оценки работы отдельных групп операторов следует выбирать направленно. Например, показатель, оценивающий успешность расширенных продаж (upselling), в общем случае, более уместен для операторов службы клиентской поддержки, чем для операторов, занимающихся, скажем, кредитным мониторингом. Если говорить шире, то такой показатель, как среднее время ожидания ответа клиентом, отражает эффективность работы вашего центра в целом, но это не лучший показатель для оценки работы отдельного оператора, поскольку этот параметр зависит от него только частично.

Аналогично некоторые устанавливаемые руководством правила являются более предпочтительными с точки зрения наделения операторов возможностью влиять на результаты. Скажем, если вы хотите ввести для всех операторов правило завершать разговор по истечении заданного периода времени или приветствовать всех клиентов одинаковой фразой в начале каждого разговора, то будут ли эти требования иметь существенное положительное влияние на отношение клиентов к вашей компании? Предположим, что нет, и тогда вы, наверное, захотите обратиться к другим способам оценки содержания разговоров операторов с клиентами — тем, которые более прямым образом влияют на ваш бизнес. Это может быть, например, учреждение правила, предписывающего операторам спрашивать в начале каждого разговора, участвует ли обратившийся клиент в какой-либо программе лояльности, проводимой вашей компанией.

Но все это только при условии, что результат общения с клиентом действительно зависит от оператора. Оценивать работу операторов call-центра непросто, потому что она во многом зависит от внешних обстоятельств, — например, от текущей активности клиентов или от текущей загрузки операторов по заданному списку обзвона. Хотя call-центры не всегда могут спрогнозировать пик нагрузки, они хорошо могут управлять качеством общения с клиентами.

Одна из главных задач менеджеров call-центра состоит в умелой загрузке операторов с целью повышения его операционной эффективности, при условии отслеживания всплесков клиентской активности и всего того, что в данный момент происходит на рынке, на котором работает его компания-владелец. Чтобы реализовать такой подход, нужно, с одной стороны, установить цели для операторов, а с другой — цели для call-центра в целом, чтобы его работа отражала приоритеты компании. Таким образом, менеджеры call-центра обеспечивают связующее звено между корпоративными целями компании и стандартами, в соответствии с которыми управляется центр.

Приоритеты в управлении эффективностью работы операторов

Как и большинство организаций, call-центры склонны ориентироваться на показатели, которые легче всего поддаются измерению. А легче всего получать информацию из таких источников, как телефонные коммутаторы и системы управления загрузкой операторов. Что касается типов показателей, на которые менеджеры call-центров ориентируются исторически, то это, например, доля суммарного рабочего времени, в течение которого операторы доступны для контакта с клиентами, и среднее время, затрачиваемое на общение с ними.

Польза систем оценки эффективности работы call-центра заключается в том, что они работают и с качественными параметрами взаимодействия операторов с клиентами. Поскольку эти системы могут пользоваться записями переговоров операторов с клиентами и средствами их автоматизированного анализа, с их помощью вы можете узнать, насколько точно и профессионально операторы доводят информацию до клиентов.

Записи переговоров позволяют получать четкие свидетельства того, достигают ли операторы целей, выходящих за пределы установленных сценариев. Если у вас есть возможность обращаться к записям посредством системы оценки эффективности работы, то вы можете проверить, достаточно ли операторы обучены и обладают ли они необходимой информацией, чтобы разрешать вопросы клиентов с первого обращения. Хотя сам по себе факт разрешения проблемы клиента является недостаточным условием обеспечения его лояльности call-центру, т. е. его желания пользоваться услугами центра в дальнейшем.

Удовлетворить запрос клиента — значит оправдать его ожидания. Однако на сегодняшнем рынке систем массового обслуживания ожидания клиентов не всегда задают высокую планку уровня работы сервисных организаций. И если вы хотите создать контингент лояльных клиентов, то вы должны превосходить эти ожидания. Это может быть достигнуто переходом от привычного удовлетворения текущих запросов клиентов к их предвосхищению, т. е. к проактивному стилю работы операторов.

Записи переговоров с клиентами полезны тем, что по ним можно выяснить, работает ли оператор на упреждение спроса на отдельные виды товаров и услуг, стараясь посредством методов попутных (cross-sell) и расширенных продаж проинформировать клиента о продуктах вашей компании, о которых он, возможно, сам бы никогда не спросил.

Сочетание качественных и количественных показателей позволяет вам также выявить, какие типы обучения помогли операторам развить навыки, связанные напрямую с общением с клиентами, и в каких областях они, возможно, нуждаются в дополнительном обучении. Речь может идти, например, о навыках ввода информации о клиентах в компьютер.

Допустим, ваша компания использует систему мониторинга обращений, документирующую отзывы начальников смен операторов или сотрудников вашего отдела обеспечения качества относительно общения операторов с клиентами. Если в дополнение к этому у вас есть система оценки эффективности работы, которая может представлять такую обратную связь по качественным показателям наряду с количественными, такими, как, например, степень соблюдения графика работы операторов, то вы сможете составить о работе операторов намного более точное представление, чем если бы вы оценивали эти показатели раздельно. Чем лучше вы осведомлены об эффективности работы операторов, тем больше вы можете сделать, чтобы ее повысить.

Кроме значительного повышения доходов благодаря реализации методов расширенных и попутных продаж, хорошо обученные операторы способствуют повышению степени удовлетворенности клиентов и укреплению их лояльности. После того как вы определили, какие сочетания показателей будете использовать для оценки эффективности работы операторов, вашим следующим шагом должно быть выделение из них тех показателей, которые соответствуют приоритетам вашей компании.

После этого вы можете разработать взвешенный обобщающий показатель эффективности работы операторов. Он должен учитывать параметры эффективности для отдельных групп операторов, отличающиеся тем, что операторы могут на них влиять. Сводный показатель среди прочих параметров может учитывать производительность их работы, объем продаж, оценки, данные начальниками смен, отзывы клиентов и т. д. Разработку такого взвешенного обобщенного показателя для операторов следует вести не келейно, а в сотрудничестве с коллегами из других отделов — в частности, финансового и кадрового. В конце концов нуж-но убедиться, что в сводном показателе наибольший вес присвоен тем частным параметрам, которые представляют наибольшую важность для вашей компании.

Сall-центры продолжают совершенствовать методы разработки показателей эффективности. Но наблюдатели считают, что уже сейчас показатели, на которые ориентируются современные call-центры, стали более точно соответствовать целям их компаний и ожиданиям клиентов. По сравнению с предыдущими годами заказчики информационных систем мониторинга производительности call-центров стали намного больше внимания уделять показателям попутных и расширенных продаж, а также показателю степени удовлетворенности клиентов, в частности числу проблем, решенных с первого обращения. Иногда особое значение последнему придается даже в ущерб традиционным показателям — например, такому, как среднее время обслуживания. Дело доходит до того, что акцент на наибольшую удовлетворенность клиентов иногда даже приводит к снижению текущей экономической эффективности.

А с менеджерами все в порядке?

Ряд наблюдателей, у которых мы взяли интервью, утверждают, что компании, понимая сложность измерения эффективности работы службы поддержки клиентов в целом, часто предпочитают сосредотачивать все свои усилия на анализе поведения операторов. Такой вывод можно сделать потому, что в сравнении с оценкой эффективности работы операторов на разработку показателей оценки работы менеджеров, управленческих процессов, корпоративной культуры и методов оптимизации работы call-центров в целом тратится относительно немного времени и денег.

Тем не менее приоритеты руководства call-центров в деле мониторинга работы последних постепенно смещаются. И хотя в управлении эффективностью все еще превалирует контроль работы операторов, есть признаки смещения мониторинга «вверх» — в сторону иерархии управления, т. е. к показателям работы менеджерского звена.

В отличие от операторов, которые отвечают за общение с клиентами, руководящие работники call-центра отвечают за создание таких условий труда операторов, при которых они работали бы с максимальной эффективностью. Помимо прочего, начальники смен ответственны за то, чтобы помогать операторам корректировать свою работу по результатам оценки ее эффективности на основе информации обратной связи. И чем выше должность менеджера call-центра, тем выше его ответственность за сокращение текучести кадров среди операторов. Если ваша компания не хочет терять операторов, она должна плотно заниматься оценкой эффективности их работы.

Менеджеры call-центров научились справляться с текучестью кадров среди операторов, сотрудничая с другими отделами, такими, как внутренний корпоративный учебный центр и отдел кадров, в деле создания рабочих условий, которые привлекали бы в call-центр операторов с нужными для компании навыками и качествами. Когда менеджеры формулируют критерии для оценки эффективности работы операторов, они должны также позаботиться о климате, который поощрял бы их хорошо работать и сохранять лояльность своей компании.

Если вы, например, требуете, чтобы операторы придерживались сценариев общения с клиентами, которые раздражают последних, или хотите, чтобы они придерживались среднего времени обслуживания вне зависимо-сти от причины обращения конкретного клиента, то вы не привлечете к себе на работу операторов, одаренных способностями успешно проводить расширенные продажи. Ведь вы не создали условий, в которых операторы могут эти свои способности проявить. И именно эффективные системы комплексного мониторинга работы операторов помогут вам сформировать штат эффективно работающих и благодарных сотрудников.

Системы оценки эффективности работы, как минимум, позволяют выявить взаимосвязи между показателями, оценивающими эффективность общения операторов с клиентами, и показателями эмоциональной оценки клиентов такого общения. Помимо глубокого анализа предыдущего опыта общения операторов с клиентами, инструменты оценки эффективности дают вам возможность планировать конкретные действия и мероприятия.

Однако применение ПО мониторинга производительности операторов call-центра следует рассматривать лишь как одну из мер, направленных на совершенствование его работы. Менеджеру call-центра для оценки качества обслуживания клиентов в равной степени необходимы как собираемая из различных источников информация, так и хорошая осведомленность о различных аспектах работы компании, чтобы понять, что еще оно может сделать для повышения этого качества.

Что нового?

Общей чертой ПО оценки эффективности, которым обычно располагают компании, является то, что оно позволяет импортировать данные из других систем, таких, как системы управления загрузкой операторов и системы мониторинга обращений. Затем на базе собранных данных ПО выводит на обозрение наборы показателей, которые лучше всего отражают качество исполнения операторами или начальниками смен своих служебных обязанностей. Некоторые системы, такие, как TotalView InSight Performance Manager, разработанная подразделением IEX компании NICE Systems, предусматривают отображение набора заранее установленных показателей.

В области ПО для оценки эффективности прослеживается тенденция, являющаяся общей для многих типов ПО. Это непрерывный рост числа разработчиков. Сегодня такое ПО предлагают компании AIM Technology, BBN, Informiam и Merced Systems.

Кроме продуктов, работающих по принципу хостинга, некоторые поставщики, например компания HardMetrics, предлагают также услуги в области оценки эффективности работы. Эта фирма предлагает услугу Call Center Performance Health Check, заключающуюся в 5–10-дневном аудите источников данных и показателей, которые отслеживаются данным call-центром.

Некоторые поставщики выпу-стили средства, способные активно влиять на процессы, которые они оценивают, — например, на процесс маршрутизации обращений. Так, компания Enkata планирует выпустить совместное решение с компаниями Avaya и Genesys, которое будет связующим звеном между правилами маршрутизации и эффективностью работы операторов. Инструмент позволит вам сформулировать такой критерий маршрутизации обращений клиентов, при котором вызовы последних будут поступать только операторам, чья квалификация гарантирует получение клиентами всей необходимой помощи.

Компания Enkata планирует также расширить набор собираемой информации и включить в нее подробные данные отдела кадров о характеристиках служащих, их мотивации и сведения об эффективности их работы. Поскольку оценка эффективности работы операторов, как отдельная дисциплина, продолжает развиваться, мы можем ожидать появления новых инструментов, способных помочь менеджерам не только оценивать работу подчиненных им операторов, но и содействовать их профессиональному росту..

  
5 '2008
СОДЕРЖАНИЕ

бизнес

• Операционный контроль эффективности call-центра

• «Зеленый» CeBIT

инфраструктура

• Тестируем оборудование для БЛВС малых и средних предприятий

• Унифицированные коммуникации — что, зачем, когда?

• Нерешительные покупатели услуг широкополосной мобильной связи

информационные системы

• Как овладеть мастерством обработки электронной почты

• SOA: что дальше?

• Социальные сети становятся все более популярными

• Новая медиаэкосистема: сопротивление бесполезно

• Переосмысление концепции мобильных приложений

кабельные системы

• Кабельная система для сетевого видео

• Оптические соединения — это то, что нужно в ЦОДе

• Пожаробезопасные кабельные системы для ЦОДов

защита данных

• Виртуальные машины и виртуальные страхи

• Mozilla предупреждает пользователей об опасных сайтах

новые продукты

• Маршрутизирующий коммутатор от MRV Communications


• Калейдоскоп


Реклама: Подключить облачный колл центр
 Copyright © 1996-2008 ООО "Сети и Системы Связи". вверх