Журнал о компьютерных сетях и телекоммуникационных технологиях
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК:
    Домой
 
   
АРХИВ ЖУРНАЛА
   

2008: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
2007: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2006: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2005: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2004: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2003: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2002: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2001: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2000: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1999: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1998: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1997: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1996: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Rambler's Top100

  

Управление портфелем проектов

Джонатан Фельдман

Современные компании стремятся организовать работу своих ИТ-отделов так, чтобы любое бизнес-подразделение могло задействовать их для выполнения любого проекта. В таких условиях ИТ-руководителю жизненно необходимо действенное средство, чтобы не потонуть в потоке подобных «проектных» заявок.

Давайте смотреть правде в глаза: наградой за хорошо выполняемую работу ИТ-отдела является сегодня еще больший объем работы. Добившись доверия со стороны бизнес-подразделений, ИТ-группа должна затем отбиваться от непрерывного потока новых проектов.

Успешно работающие организации, как и хорошие руководители, не желают, чтобы их сотрудники брали на себя такой объем работы, с которым они не смогут справиться и потому выдохнутся на полпути, потерпев неудачу. Эффективно работающие предприятия хотят, чтобы контроль над их портфелями проектов взяли на себя подразделения ИТ. Только не стоит расслабляться: за последними тоже необходим надзор. В ходе недавно проведенного журналом Information Week опроса 968 специалистов по бизнес-технологиям 75% из них ответили, что нагрузка на подразделения ИТ является либо высокой, либо попросту неподъемной.

Более опытные руководители компаний держат управление портфелями проектов (Project Portfolio Management — PPM) под постоянным контролем и либо выделяют важным проектам повышенный приоритет, либо при необходимости свертывают отдельные проекты, когда дела в них идут из рук вон плохо. Как и управление рисками, управление PPM далеко не последнее слово управленческой науки. Эта технология уже в течение многих лет используется в строительстве и производстве, и ИТ-менеджерам остается просто грамотно воспользоваться имеющимися наработками. В своем наиболее простом и наиболее полезном виде пакет PPM включает в себя возможности установки параметров, классификации и приоритизации всех проектов.

Как показывают результаты недавно проведенного американским институтом IT Process Institute (ITPI) исследования, к наиболее эффективным относятся те ИТ-организации, которые не страшатся закрывать провальные проекты, по существу делая это в два раза чаще, чем их менее успешные собратья.

Несмотря на очевидную бесперспективность некоторых проектов, у руководителей бизнес-подразделений, инициировавших такие проекты, в большинстве случаев просто не хватает духу «спустить курок». И дело часто не в их квалификации: они довольно хорошо разбираются в планировании производительности и приоритизации процессов. Просто они нуждаются в том, чтобы их бизнес-представления нашли свое воплощение в автоматизированных системах PPM. Чего они не могут понять, так это слишком больших, на деле не выполняемых обещаний подразделений ИТ, результатом которых становится либо срыв сроков выполнения проекта, либо не доведение его до конца. До тех пор пока подразделение ИТ не достигнет должной квалификации в области PPM, нам не преодолеть этого кризиса доверия.

Устранение барьеров

В качестве главных барьеров на пути эффективного управления своими портфелями проектов респонденты нашего опроса называют некомпетентность персонала, его скрытые мотивы к саботажу данной методологии и корпоративную политику. Хорошо документированный процесс запуска проекта и постоянная оценка качества его выполнения являются лучшей защитой от интуитивного и импульсивного управления. Создавая новый процесс, прислушивайтесь к мнению представителей бизнес-подразделений, с тем чтобы они впоследствии одобрили окончательный продукт, и принимайте во внимание факторы, которые перечислены ниже.

Измерение нагрузочной способности ИТ-подразделения

Не имея ясного представления о степени занятости персонала ИТ, вы даже не сможете приступить к обоснованию необходимости запуска того или иного проекта. Даже если вы считаете, что ваша группа не является перегруженной, вы можете использовать данные о ее нагрузочной способности иным образом, чем отсекать «непосильные» проекты. Например, один менеджер по проектам в сфере финансов сообщил нам, что, хотя он обычно не использует параметры измерения производительно-сти своей группы при принятии решения о начале проекта, они бывают нужны ему в ходе выполнения проекта. Группа берется за все затребованные проекты, а потом, по ходу продвижения работы над ним, если исходя из их нагрузочной способности становится очевидно, что они не укладываются по времени, начинают вести переговоры с клиентом о переносе окончания проекта на конкретный срок.

Тот факт, что 55% респондентов нашего опроса определяют нагрузочную способность своего ИТ-подразделения на глазок или не пытаются делать даже этого, возможно, объясняет, почему столь большое число специалистов по ИТ противодействуют внедрению ПО PPM. Среди тех же, кто отслеживает загрузку своих работников на основе формальных показателей, одни прибегают для ее оценки к стандартным человеко-часам, а другие используют для этого длину очереди проектов, т. е. нормированное число одновременно выполняемых ИТ-подразделением проектов. Второй подход работает только в том случае, если заранее установлено максимально допустимое число одновременно выполняемых проектов, при этом принимается во внимание тот факт, что с изменением бизнес-среды могут появляться позитивные или негативные тенденции.

Обеспечение визуализации данных и поддержки на всех уровнях организации

Учитывая часто имеющий место дефицит рабочей силы и денежных средств, насущной необходимостью при ведении ИТ-проектов является совместный доступ подразделений к данным о доступных ресурсах. Это помогает ИТ- и бизнес-подразделениям приоритизировать работы и определять, нужны ли им дополнительные ресурсы, такие, как подрядчики или консультанты. В то же время благодаря описанному подходу руководство получает возможность оценить, насколько высокая нагрузка сейчас лежит на предприятии.

Чтобы официально заявить о том, что ваша организация нуждается в автоматизации управления проектными потоками, проведите консультации со всей вертикалью руководства компанией. Если начальство не проникнется остротой поднятой проблемы, то вы просто не получите финансирования на ПО и персонал по управлению проектами и у вас не будет какого-либо аргументированного способа убедить лиц, принимающих решения, в необходимости отдать предпочтение одному проекту и притормозить или даже закрыть другой.

Так уж сложилось, что, будучи сервисно-ориентированным, ИТ-отдел зачастую, по сути, ничем не владеет, а, значит, приоритизация проектов полностью входит в компетенцию бизнес-подразделений. Он фактически поддерживает потребности основного бизнеса. И если процесс управления портфелем проектов не автоматизирован, то практика еженедельных встреч ИТ-руководства с исполнительным и финансовым директорами будет эффективна только в случае небольшого числа проектов — скажем, от 1 до 10. А что делать, если таких проектов 500?

Отслеживайте глобально, оценивайте локально

Чтобы не изобретать велосипед, вам следует использовать готовую методологию PPM, хотя в конечном счете тонкую настройку процессов оценки и управления проектами под вашу конкретную культуру производства вам придется выполнять самим. Описание методологии контроля ИТ-проектов можно найти на публичных сайтах.

При оценке большинства проектов принимают во внимание восемь факторов. Первый из них — финансовый, определяющий коэффициент окупаемости инвестиций (ROI): принесет прибыль реализуемый проект или хотя бы вернет вложенные в него деньги? Часто в ходе оценки учитывают также дополнительный риск, организационное развитие, изменения в обслуживании клиентов, соответствие требованиям нормативных актов, соблюдение требований охраны труда и обеспечение безопасности жизни, соответствие стратегии совета директоров и контроль над потерями. Каждый из перечисленных факторов можно ранжировать по важности по десятибалльной шкале от 1 до 10, затем, отдавая преимущество отдельным из них, взвесить с тем или иным коэффициентом и, наконец, получить результирующую совокупную оценку.

Размышляя о том, какие критерии оценки могут оказаться для вашей организации действенными, не забудьте об интересах и собственно ИТ-подразделения: стремитесь ли вы к тому, чтобы завершить проекты, в которых вы участвуете, в кратчайшие сроки? Этот показатель оценивают 27% опрошенных нами организаций. Или, может быть, вы прикладываете максимум усилий к тому, чтобы ваши действия в соответствии с сервисной моделью лишь наиболее точно отвечали нуждам ваших бизнес-подразделений? Что бы там ни было, учтите это в своих критериях оценки проектов.

Не пренебрегайте малыми ИТ-проектами

Не всякая работа в организации представляет собой многомиллионный ИТ-проект, требующий формальной декомпозиции работ, использования сетевых графиков Гантта, анализа критического пути и т. д. Однако ни один из малых проектов не должен расцениваться как то, что можно выполнять спустя рукава. Разговор в духе: «Ну, так нам и нужно-то всего несколько новых сканеров. Какие тут могут быть трудности?!» — может обернуться неделей доставки, сетевого конфигурирования, поиском нестыковок, приобретением и конфигурированием дополнительных лицензий для системы управления документооборотом — и все это только для того, чтобы принять сканеры на баланс.

При выполнении таких работ всегда можно пойти на компромисс, однако для многих менеджеров по ИТ следование подобному компромиссу выливается сегодня в настоящую головную боль. Многочисленные, плохо продуманные малые ИТ-проекты способны обескровить любое ИТ-подразделение.

Создание официальной группы управления для каждой затребованной работы, конечно же, является нелепостью. Тем не менее, не имея возможности оценивать все проекты (и таким образом контролировать все проектные потоки), малочисленный персонал ИТ будет постоянно находиться в состоянии аврала.

Для преодоления подобной ситуации хаоса можно предложить компактные, не превосходящие одной страницы текста, мини-описания работ, т. е. сокращенный документ, в котором закрепляются роли и обязанности исполнителей проекта. Ключевым моментом здесь является установление порогов (будь то максимальная стоимость работы, предполагаемый максимальный ее объем или и то и другое одновременно), позволяющих классифицировать запрашиваемую работу либо как небольшой проект, либо как заявку в службу технической поддержки.

Для оценки небольших проектов можно использовать рассмотренные выше критерии, хотя, очевидно, что понадобится всего лишь несколько из них. И все же большинство из нас должны в этом направлении что-то предпринять, поскольку, как показывает опрос, треть наших респондентов попросту не отслеживают небольшие проекты, что вряд ли можно считать хорошей практикой.

Корпоративное управление и управление проектами

Как только вы внедрите новый бизнес-процесс, перед вами неизбежно встанет задача формирования правил политики управления проектами. Как сказал менеджер по ИТ одного крупного производителя медицинского оборудования, в условиях ограниченных денежных средств и численности ИТ-персонала запросы на ИТ-проекты многих бизнес-подразделений могут подолгу оставаться без ответа. Ключевой вопрос заключается в том, будет ли обойденное вниманием бизнес-подразделение ждать своей очереди или поднимет бунт? Магия методологии PPM заключается в том, что, если вы реализуете ее правильно, становится ясно, почему конкретный проект нельзя выполнить в контексте корпоративной политики управления ИТ.

В ходе нашей дискуссии с директорами и инженерами-практиками по ИТ мы снова и снова возвращались к одной и той же теме: что случится, если ваш процесс управления портфелем проектов выдаст на запрос относительно целесообразности выполнения некоего проекта для бизнес-подразделения ответ «Не сейчас» или «Не целесообразно», а бизнес-подразделение (имеющее свой собственный бюджет и некоторую степень автономности) все равно приступит к его выполнению без одобрения представителей ИТ-отдела, и впоследствии, в силу того что неправильно спланированная технология выйдет из-под контроля или не будет поддаваться интеграции с корпоративными системами, этот неконтролируемый проект обрушит на ИТ-подразделение вал срочной внеплановой работы?

Представитель института ITPI отвечает на этот вопрос вопросом: «Как вы справляетесь с ситуацией, когда ваша корпоративная стратегия гласит: “Мы не будем выходить на рынок Латинской Америки”, и в то же время одно из линейных подразделений все равно берет и делает это?» Другими словами, если ваш процесс PPM достаточно эффективно интегрирован в вашу корпоративную структуру субординации и принятия решений, то никаких согласований с ИТ-подразделением не потребуется, поскольку грамотное руководство — это контроль над всеми процессами в компании..

  
11 '2008
СОДЕРЖАНИЕ

бизнес

• Уходя уходи и не держи камень за пазухой

• Мини-аудит контакт-центра

защита данных

• Кольчуга на вырост

• Новые правила безопасности для сред виртуализации

информационные системы

• Как добиться повсеместного использования бизнес-аналитики

• Унифицированные коммуникации на базе SOA

• P2P-утечки и корпоративная безопасность

• Управление портфелем проектов

инфраструктура

• ИБП для ЦОДов. Часть 1

• Серверы российского производства

• Коммутирующие инфраструктуры Ethernet: конкурс решений

• Широкополосная мобильная связь: ее настоящее и будущее

сети связи

• Централизованно управляемые абонентские шлюзы доступа

• Подходы к оценке качества управления связью

кабельные системы

• «Умная» инфраструктура повышает безопасность сети

новые продукты

• Монтажные конструктивы от Depo Computers; Многофункциональное устройство NAS


• Калейдоскоп


Реклама:
 Copyright © 1996-2008 ООО "Сети и Системы Связи". вверх