Ж у р н а л   о   к о м п ь ю т е р н ы х   с е т я х   и   т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы х   т е х н о л о г и я х
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК: ПОДПИСКА НА НОВОСТИ: НОМЕР:
    ДОМОЙ • Архив: Новостей | Конференций | НомеровПодписка
 
   
 
   
    
РЕДАКЦИЯ
 
Все о журнале
Подписка
Как проехать
Где купить
Отдел рекламы
График выхода журнала
Адреса в Интернет

РУБРИКАТОР
   
• Инфраструктура
• Информационные
   системы

• Сети связи
• Защита данных
• Кабельные системы
• Бизнес
• Колонка редактора
• Электронная
   коммерция

• Только на сервере
• Системы
   учрежденческой
   связи

• Новые продукты


Rambler's Top100

  

Проблемы внедрения корпоративных информационных систем

Д. Л. Казанский

В последние годы на российском рынке появилось большое число корпоративных информационных систем зарубежного производства. Данная статья касается некоторых проблем внедрения этих систем на отечественных индустриальных предприятиях. Речь идет о системах класса ERP/MRP II — R/3 (SAP AG), MK/X (Computer Associates), Triton (Baan), BPCS (SSA), CIIM (Avalon), ORACLE Applications (ORACLE), MFG/PRO (QAD), т. е. о многофункциональных системах для финансово-экономического сопровождения различных типов производственных процессов. Все перечисленные системы имеют примерно одинаковый набор модулей, более или менее удачно реализованный. Мы будем рассматривать их как объекты внедрения, к ним относятся модули поддержки таких сфер, как финансы, производство, снабжение и сбыт, обслуживание оборудования и реализованной продукции.

Для систем такого уровня сложности процесс внедрения — это комплекс согласованных мероприятий различной природы. И, если выражаться языком современного менеджмента, это проект со сложной структурой, который должен быть организован и управляем соответствующим образом. Управление таким проектом требует специфических знаний, и надо признать, что в настоящее время менеджеров, работающих в этом направлении, у нас недостаточно (во всяком случае, их меньше, чем представленных на нашем рынке систем подобного класса). И совсем не зря улыбчивые представители фирм-продавцов после невинного вопроса о соотношении числа проданных и внедренных производственных информационных систем сразу же теряют интерес к разговору.

Внедрение как технология

Пока нет единого мнения о сути внедрения. Что это: организационный или больше инженерно-технический процесс? И соответственно это бизнес для консалтинговых или программистских фирм?

Сегодня внедрение, как специфический вид услуг в области информационных технологий, представляет собой, несмотря на явную эклектику этого словосочетания, инженерно-консультационный процесс. В современном понимании внедрение — это упорядоченные совместные действия поставщика информационной системы и ее потребителя, направленные на ввод системы в промышленную эксплуатацию. Можно ли в этом случае говорить о технологии или это совершенно неформализуемый вид деятельности?

Если говорить о технологии внедрения, то наиболее полно ее отражает тщательно продуманный сетевой график, увязывающий между собой работы по внедрению и требуемые ресурсы. Но для перечисленных выше крупных информационных систем характерна весьма витиеватая структура их ввода в эксплуатацию. Лучше всего процесс их внедрения представить с помощью так называемой карты внедрения (implementation map). Вот некоторые ее линии (рис. 1):

· подготовка персонала,

· подготовка технического обеспечения,

· подготовка ПО (общесистемного и прикладного, т. е. работа с самой внедряемой системой и ее отдельными модулями),

· работа с уже имеющимся прикладным ПО (на карте внедрения эта линия обозначена как "Подготовка старого ПО").

В силу значительной упрощенности представленной карты внедрения на ней не отображены другие, не менее важные линии, такие, как работа с учетной и плановой политикой предприятия.

Перед тем как произойдет "разделение" процесса внедрения на указанные линии, предприятие должно пройти обследование (по мнению автора, это желательно делать по методикам IDEF0, IDEF1Х, IDEF CPN)1. Задача такого обследования — понять, возможно ли внедрение вообще. И если ответ положительный, то результатом этого этапа работы должно стать составление карты внедрения. Линии процесса внедрения, изображенные на карте вертикальными столбцами, не изолированы друг от друга: они находятся под единым управлением и между ними возможна передача информации и ресурсов (см. горизонтальные связи на рис. 1).

Классификация внедренческих проблем

Поскольку успех внедрения — событие случайное, то попробуем сформулировать его вероятность как функцию от следующих "аргументов":

· понимание внедряющей фирмой бизнес-процессов на предприятии;

· знание внедряющей фирмой теории и практики учетной и плановой деятельности;

· наличие на предприятии "оппозиции" (работников, которые сопротивляются внедрению системы) и умение находить с ее представителями общий язык;

· умение вовремя распознать симптомы, которые делают невозможным внедрение информационной системы на данном предприятии;

· технологичность внедрения (ее уровень повышается от внедрения к внедрению).

Попытаемся классифицировать симптомы "невнедряемости". По мнению автора, можно выделить три источника проблем внедрения информационных систем: сама система, предприятие и внедряющая фирма. Теперь рассмотрим каждый источник подробнее:

1. Проблемы, типичные для информационных систем:

· несоответствие российским принципам бухучета и планирования;

· неразвитость средств настройки и доработки;

· отсутствие версий для популярных у нас платформ (например, хорошая в принципе система BPCS реализована только для платформы AS/400);

· высокие требования к вычислительным ресурсам (на фоне удешевления аппаратных средств эта проблема постепенно теряет свою остроту для всех систем, кроме, может быть, R/3).

2. Проблемы, типичные для внедряющих фирм:

· непонимание внедренцами бизнес-процессов на предприятии и, как следствие, недостаточная детальность предпроектного обследования;

· плохое владение средствами настройки и доработки системы (например, когда внедрять берется консалтинговая фирма, а данный процесс внедрения требует программирования);

· отсутствие понимания того, какой должна быть учетная политика на данном предприятии (это характерно для тех случаев, когда внедрением занимается фирма, ориентирующаяся на "внедрение как программирование", а специалистам в таких фирмах часто не хватает знаний в области бухгалтерского учета и экономического планирования);

· отсутствие технической поддержки со стороны зарубежного производителя информационной системы (к сожалению, чтобы разобраться с системами такого класса, фирменной документации недостаточно);

· опора не на тех людей на предприятии (существует опасность спутать истинных сторонников внедрения системы с примкнувшими к ним исходя из конъюнктурных соображений);

· поверхностное знание методики обследования и, как результат, профанация самой процедуры обследования (например, методология IDEF отнюдь не так примитивна, как некоторым может показаться);

· неспособность управлять процессом внедрения как проектом (отсутствие технологического подхода к процессу внедрения);

3. Проблемы, типичные для предприятий:

· враждебное или безразличное отношение рядовых сотрудников к внедряемой информационной системе и к самим внедренцам;

· наличие на предприятии собственных программных наработок для ЕС ЭВМ или "персоналок" (на FoxPro, Clipper и т. д.) и желание их использовать;

· отсутствие локальной сети в требуемой конфигурации;

· использование процесса внедрения в "подковерной" внутризаводской борьбе (если процесс внедрения идет удачно, необходимо вовремя присоединиться к внедренцам, если нет — быть в первых рядах критиков).

Перечисленные проблемы могут быть разнесены по времени и на разных этапах внедрения иметь разный вес. Но нельзя сказать заранее, какая проблема окажется непреодолимой. Например, на начальном этапе можно столкнуться с чрезмерной запутанностью бизнес-процессов. Потом недостаточная квалификация сотрудников внедряющей фирмы в области бухгалтерии и экономического планирования не позволит им аргументированно обосновать необходимость смены учетной и плановой политики на предприятии. Далее возникает проблема необучаемости персонала самого предприятия новым принципам работы. Затем все может упереться в то, что у фирмы, внедряющей систему, нет сильных программистов для проведения ее адаптации, а если они и найдутся, то непреодолимым препятствием вдруг окажется отсутствие описания программного интерфейса или исходных текстов. На заключительных этапах внедрения неожиданно все застопоривается из-за отсутствия на предприятии системных администраторов для сопровождения уже адаптированной системы, чрезмерно-жесткой приемки, нехватки приобретенных рабочих мест или их неправильного распределения по отделам и т. д. Каждая из этих проблем может, образно говоря, "опустить шлагбаум" перед внедрением.

Некоторые иллюзии и заблуждения

Автор не рассчитывает на то, чтобы рассеять все иллюзии, сопровождающие внедрение корпоративных информационных систем. Максимум того, что можно предложить в рамках данной статьи, — это примерная их классификация.

О самостоятельном внедрении

Освоение даже относительно несложного программного продукта, такого, например, как текстовый редактор, требует от человека определенной перестройки, которая незаметна для внешнего мира. И, что важно, человек способен сам управлять процессом этой перестройки — он четко осознает, что ему необходимо сделать и чему надо научиться, чтобы начать пользоваться текстовым редактором. При внедрении информационной системы происходит то же самое, с той лишь разницей, что пользователь продукта — предприятие, и поэтому изменения сразу становятся видны. Только предприятие не всегда способно "самостоятельно решить", что ему нужно сделать, чтобы внедряемая система действительно начала приносить пользу.

Взаимодействие вида продукт—пользователь годится лишь для освоения простых информационных технологий и продуктов вроде текстового редактора. Для корпоративных информационных (учетно-управляющих) систем это взаимодействие должно быть представлено уже триадой: продукт—пользователь—внедренец. При освоении новой системы необходимо понять, что внедрение — это процесс взаимосогласованных изменений предприятия и продукта, сближающих одно с другим. Управлять "в одиночку" процессом такой двойственной природы не под силу, условно говоря, ни "программистам", ни "хозяйственникам". И так же неприемлемо только "притягивать" систему к предприятию, не затрагивая его структуры, либо, наоборот, — ломать структуру предприятия в угоду внедряемой системе. Управлять внедрением необходимо, "находясь на одинаковой дистанции" от предприятия и от продукта. Именно для решения этой задачи необходима третья сторона — внедряющая фирма.

О дешевизне внедрения

Часто, купив продукт, представители предприятия не готовы к тому, чтобы платить за его внедрение как за отдельную услугу, которая не включена в цену приобретенного продукта. Соотношение цен продукт/внедрение может составлять в некоторых случаях 1:3 и даже 1:5, в зависимости от того, кто осуществляет внедрение (nomina sunt odiosa — не будем называть имен. — лат.). Именно этот показатель является критерием привлекательности комбинации "продукт — внедряющая организация". Некоторые продукты внедряет единственная фирма (как правило, она же и продавец продукта), что делает вообще невозможным подбор подходящего внедренца. Купив такой продукт, предприятие оказывается заложником организации, занимающейся внедрением. Поэтому мой совет руководителю предприятия: будьте осмотрительны, приобретая продукт, внедрением которого занимается только его продавец.

О необязательности структурной реорганизации

Со стороны предприятия часто встречается желание внедрить информационную систему без структурной реорганизации и тем самым "закрепить" неоптимальные бизнес-процессы, которые существуют в настоящее время. Процесс преодоления такого рода сложностей внедрения можно назвать учетом местной специфики. Так всегда ли при внедрении нужны реинжиниринг и структурная реорганизация? На взгляд автора, достаточно часто, ибо перераспределение функций между сотрудниками возникает как следствие требуемого системой порядка ведения бизнес-процессов и организации данных, что нередко влечет за собой и структурную реорганизацию. Но иногда структурные подразделения образованы под конкретных работников (в основном руководителей среднего звена) просто для того, чтобы удержать их на предприятии. Функции таких подразделений бывают весьма размыты или пересекаются с функциями других отделов. Такие предприятия реинжинирингу практически не подлежат, а внедрение на них информационной системы превращается в издевательство над здравым смыслом.

О гибкости системы

Внедренцам надо осознавать возможности системы к восприятию специфики конкретного предприятия, чтобы в процессе настройки и доработки внедряемая система не перестала оставаться СИСТЕМОЙ. В этой связи внедряющей фирме нередко приходится испытывать давление со стороны представителей предприятия. Если в процессе доработки перейти разумную грань, то проще будет систему вообще переписать заново. Кстати, такому давлению легче противостоять тем, кто, внедряя систему, не является работником завода.

О скрытой ловушке для руководителей

Нередко сложности могут возникнуть в тот самый момент, когда руководитель предприятия вдруг осознает, что с внедрением системы он попадает в своего рода ловушку: рост информированности, который обеспечивает система, сводит к минимуму неопределенность текущей производственной ситуации и тем самым ограничивает возможность принятия решений исходя лишь из субъективного мнения. Новая технология управления также способствует выявлению некомпетентности руководства.

О желании внедрить лишь один модуль

Бессмысленно, купив раму или колесо от велосипеда, пытаться ехать на них. Управляемые финансы в сочетании с неуправляемым производством или техобслуживанием не могут дать в результате управляемое предприятие. Предприятие станет таковым, если в единую систему будут увязаны все элементы цепочки снабжение—производство—сбыт. Эти три крупные "шестерни" должны вращаться совместно. Если они не входят в зацепление, то о согласованной работе всего механизма предприятия не стоит и говорить.

О порядке внедрения модулей системы

Естественно, что каждый модуль внедряется по своей технологии, которую надо рассматривать отдельно. В приведенной на рис. 2 схеме показано, как хозяйственные и производственные транзакции "стекаются" в Главную книгу (General Ledger) модуля "Финансы". Из этой схемы становится ясно, почему модуль "Финансы" надо внедрять в первую очередь, а затем уже с ним состыковывать остальные модули, периферийные. Дело в том, что при автоматизации лишь отдельных хозяйственных объектов большая часть формируемой информации (документы, статистические данные, результаты измерений и т. д.) остается невостребованной, а при необходимости дальнейшей интеграции внедренного модуля в общую информационную систему встает вопрос о приведении выходных данных к единому виду. Например, если сначала внедрить модуль "Склад" и только потом, спустя некоторое время, внедрять "Финансы", то "Склад" придется дорабатывать (или даже внедрять заново).

Кроме того, данная схема позволяет понять, что основная задача при внедрении модуля "Финансы" состоит в том, чтобы как можно полнее описать обработку так называемых предопределенных ситуаций, т. е. автоматическое формирование проводок на основе обработки различных производственно-хозяйственных событий, регистрируемых периферийными модулями.

О попытках внедрить систему в одиночку

История знает примеры успешного внедрения информационных систем единственным человеком. На предприятие приезжает специалист, обладающий очень высокой квалификацией. Директор наделяет его полномочиями "выдергивать" из производственного процесса любых работников. По отношению к внедренцу набранный коллектив является, по сути, бесплатной рабочей силой. Примерно за год, живя практически непрерывно на автоматизируемом объекте, человек может прийти к успешному финишу, интенсивно эксплуатируя людей и угрожая им увольнением. Другое дело, что этот человек, мягко говоря, подвергает себя большому риску. Лишь очень немногие способны сочетать в себе такие качества, как глубокие знания в предметной области, навыки организатора, энергия лидера и способность противостоять враждебно настроенному окружению.

Автор статьи не сторонник такой практики, поскольку здесь слишком многое зависит от случая. Для успеха дела ответственность (как и вознаграждение) за внедрение надо разделять с сотрудниками предприятия, привлекая их к этому процессу как равноправных членов внедренческой команды ( разумеется, после предварительного отбора и тестирования).

О занятости внедренцев

Как уже было отмечено, коллектив, осуществляющий внедрение, может состоять не только из представителей внедряющей организации, но и из местных специалистов. При этом желательно, чтобы в состав такого коллектива входили: хотя бы по одному представителю от отделов, в которых предполагается развертывание системы, еще по одному человеку на каждый отдел от ВЦ предприятия и три—пять человек от внедряющей организации, командируемых на предприятие поочередно. В итоге получается 15—20 человек на полный рабочий день в течение приблизительно года (т. е. это число сотрудников предприятия фактически освобожденных от своей основной работы). Много это или мало для завода в несколько тысяч человек? Это должен решить директор.

О западных методиках внедрения

Почему нельзя взять западную технологию внедрения, уж коли и сами системы западные? Иногда фирма — производитель продукта отстраняется от внедрения, предоставляя возможность оказывать эту услугу третьим фирмам, сугубо внедренческим. Последние считают, что имеют "ноу-хау", и их услуги на территории России, как правило, весьма дороги. Сами же методики, которыми располагают эти фирмы ориентированы, увы, на западный внедренческий процесс и практически не работоспособны в наших условиях.

А вот еще один аспект этой же проблемы: в России есть представительства западных консалтинговых фирм, например Price Waterhouse, но, кроме цен на свои услуги, они здесь ничем не выделяются. Работают же в этих фирмах наши соотечественники. Поэтому, на мой взгляд, целесообразно поручать им вести внедрение только финансовых модулей, а к внедрению производственной части привлекать отечественные фирмы.

О менталитете работников

Известно, что на Западе стремление специалистов к раскрытию своих индивидуальных способностей, повышению профессионального уровня и росту личной карьеры вынуждает их к перемене места работы каждые 5—7 лет, и это для них отнюдь не является трагедией. В нашей же стране люди до сих пор ориентированы на так называемую пожизненную занятость на одном предприятии, что гарантирует (по крайней мере на бумаге) социальную защиту и дает чувство стабильности. Поэтому переход на новое место работы (особенно в небольших городах) для наших соотечественников — сильный стресс. Внедренцы не могут этого не учитывать, проводя обследование и предлагая реструктуризацию предприятия, ведущую к сокращению персонала.

Приведенные рассуждения позволяют сделать и более глубокий вывод: отечественное предприятие следует представлять не как машину для выполнения бизнес-процессов, а скорее как социально-технологическую систему. Действия, фактически выполняемые человеком, диктуются суперпозицией его желаний и обязанностей, которые часто вступают в конфликт между собой. Скрытая (неочевидная) мотивация людей превращает предприятие в систему со скрытыми причинно-следственными связями. Таким образом, взаимоотношения между людьми делятся на явные и скрытые, но также сильно влияющие на производственный процесс. Предприятие — это, в некотором роде, "игровое поле", где разворачивается борьба за карьеру (групповая или индивидуальная) на фоне некоторого технологического процесса (и при его привлечении).

О мотивации

Как уже было отмечено, информационную систему невозможно внедрять без учета человеческого фактора. Внедренец, как психолог, должен понимать нюансы, которые могут значительно облегчить его работу. Каждый человек стремится зарабатывать больше денег, экономить время и силы, быть значимым, принадлежать к определенной группе и т. д. Если система позволяет работнику осуществить для себя хоть что-то из этого списка, то люди будут в ней заинтересованы.

***

Подводя итоги, можно сказать, что соединение здравого смысла, знания психологии и владение экономико-производственными теориями типа MRP, MRP II/ERP — весьма важная предпосылка успешного внедрения информационной системы. По мнению автора, в настоящее время технологичность внедрения как процесса недостаточна, но со временем ее можно повысить, работая на стыке трех приведенных выше компонентов


распечатать статью




  
3 '1997
СОДЕРЖАНИЕ

колонка редактора

• "Операция Ы-2", или Интеллектом сервер не испортишь

локальные сети

• Высокоскоростные сетевые адаптеры PC Card

• Microsoft и стандартизация дезинтегрируют сетевые ОС

• Варианты запуска кроссплатформенных приложений

корпоративные сети

• АТМ готова к работе на вашей магистрали

• Новые горизонты системного управления

• Факс-серверы масштаба предприятия экономят время и деньги

• Операционные системы: универсальность или многофункциональность?

• Проблемы внедрения корпоративных информационных систем

услуги сетей связи

• ISDN в России: первые шаги

• Как автоматизировать обработку телефонных запросов

• Выбираем устройство доступа к сети Frame Relay

• На пути к персональной связи: сети AMPS в России

• Первая пейджинговая сеть с двусторонней передачей сообщений

• Frame Relay и АТМ в Европе: догнать и перегнать Америку

интернет и интрасети

• "Узкие" места в сочетании Интернет + интрасеть

• Программное обеспечение: как получить поддержку?

• Анализ трафика Web-узла

• Не все Web-узлы сотворены равными...

защита данных

• Хорошо ли защищен ваш Web-узел?

• Правильный выбор системы firewall

новые продукты

• Dell PowerEdge 2100; HP NetServer E40 — сервер для малого бизнеса; Коммутация на третьем уровне в LANswitch; Новый Ultra Enterprise в стране "лилипутов"; Network Flyer 100 фирмы TDK Systems; SnapBack 4 фирмы Columbia Data Products; Internet LanBridge фирмы Virtual Motion; CycloneRAID фирмы Western Scientific; Firewall-1 фирмы CheckPoint Software Technologies; KEYview Pro: работаем с файлами приложений



 Copyright © 1997-2007 ООО "Сети и Системы Связи". Тел. (495) 234-53-21. Факс (495) 974-7110. вверх