Ж у р н а л   о   к о м п ь ю т е р н ы х   с е т я х   и   т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы х   т е х н о л о г и я х
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК: ПОДПИСКА НА НОВОСТИ: НОМЕР:
    ДОМОЙ • Архив: Новостей | Конференций | НомеровПодписка
 
   
 
   
    
РЕДАКЦИЯ
 
Все о журнале
Подписка
Как проехать
Где купить
Отдел рекламы
График выхода журнала
Адреса в Интернет

РУБРИКАТОР
   
• Инфраструктура
• Информационные
   системы

• Сети связи
• Защита данных
• Кабельные системы
• Бизнес
• Колонка редактора
• Электронная
   коммерция

• Только на сервере
• Системы
   учрежденческой
   связи

• Новые продукты


Rambler's Top100

  

Оценка эффективности работы персонала

Дэйв Молта

Коллективный и индивидуальный подходы

Все руководители признают важность оценки эффективности работы своих сотрудников, но очень немногие делают это достаточно профессионально. Я без особого энтузиазма ожидаю ежегодную процедуру оценки деятельности своего персонала. Однако к самому процессу я подхожу очень серьезно. И все должны относиться к этому так же независимо от того, их оценивают или это делают они сами.

На большинстве современных предприятий критерии оценки эффективности деятельности технических специалистов меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень технических знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов. Думаю, всем нам знакомы хорошие сетевые специалисты, считающие ниже своего достоинства общаться с пользователями, слабо "подкованными" в области информационных технологий. Является ли такой специалист действительно ценным для своего предприятия?

Также встречаются, например, менеджеры по информационным технологиям, которые настолько полагаются на коллективное принятие решений, что начинаешь сомневаться в их компетентности и желании работать самостоятельно. Часто такие руководители боятся рисковать, внедряя что-либо новое. Все необходимые решения они стараются принимать только путем достижения определенного консенсуса со своими сотрудниками, что, вообще говоря, сделать очень трудно. Не подлежит сомнению, что любой руководитель или рядовой специалист должен стремиться сочетать в своей работе и индивидуальный и коллективный подходы к решению проблем.

Процедура оценки

Вы многое можете узнать о кандидате на вакантную должность в вашей организации, если прочтете его резюме, а также проанализируете ответы, которые он дал на ваши тщательно продуманные вопросы.

Лично я в первую очередь обращаю внимание на кандидатов, чьи документы чем-то выделяются из общей массы. Это может быть или очень грамотно составленное сопроводительное письмо, или резюме, в котором содержится какая-либо интересная или необычная информация. Для любого человека устройство на работу — это что-то вроде торгов, где он старается как можно выгоднее продать свои трудовые навыки и идеи. Люди, приславшие безликие резюме, возможно, подойдут для не требующей творческого подхода работы, но если вам нужен специалист по сетям, ищите человека, восприимчивого к новым идеям. Поймите меня правильно: я не ищу экстравагантных людей — мне нужны такие сотрудники, в чьих резюме четко и конкретно указаны их профессиональные достижения, а не просто перечислены сетевые протоколы, с которыми им довелось иметь дело.

Нельзя рассчитывать на высокую эффективность труда от человека, у которого отсутствуют необходимые для этого деловые качества. Во время собеседования с кандидатом вы можете не только оценить его профессиональные качества, но и посмотреть, как он поведет себя в сложной ситуации. Когда я провожу собеседование с кандидатом на должность технического специалиста, я даю ему просмотреть список сложных компьютерных акронимов и предлагаю популярно объяснить суть одного из них — так, как если бы его попросил об этом какой-либо пользователь. По полученному ответу я сразу же проясняю для себя несколько моментов.

Во-первых, может ли желающий работать у меня дать разумное и доходчивое объяснение технической концепции "неподкованному" пользователю, не прибегая при этом к еще большему числу акронимов. Во-вторых, способен ли он лаконично излагать свои мысли. И в-третьих, поскольку я часто задаю весьма сложные, а иногда нарочито бессмысленные вопросы, хватит ли у кандидата смелости вместо невероятных предположений честно ответить: "Я не знаю", если у него действительно нет ответа на поставленный вопрос.

Мои коллеги иногда осуждают меня за такую тактику. Однако я считаю, что она приносит определенную пользу, поскольку позволяет узнать насколько компетентен и сообразителен человек. Например, я прошу кандидата рассказать о возможностях применения технологии АТМ (Asynchronous Transfer Mode) в магистральной сети, а он, имеющий великолепное резюме, в ответ вдруг пускается в рассуждения о работе банкоматов (по-английски "банкомат" — это Automated Teller Machine, или сокращенно тоже АТМ).

Подобно собеседованию при приеме на работу, процедура оценки эффективности работы уже нанятых сотрудников также создает для них определенный дискомфорт. Многие менеджеры, которые считают, что главным для успешной работы их служащих является уверенность последних в своих силах и удовлетворенность своей работой, стараются смягчить ход собеседования большим количеством общих ободряющих фраз типа "Ты молодец!", "Так держать!" и т. д., при этом они забывают о серьезном анализе самой работы. Я ничего не имею против похвалы в адрес действительно хороших работников, но процедура оценки эффективности работы персонала прежде всего должна быть сориентирована на будущее, способствовать профессиональному росту сотрудников и достижению ими более высоких результатов в работе. Этого не произойдет, если вы ограничитесь только несколькими хвалебными фразами и небрежным похлопыванием по плечу.

Вместе с тем я не считаю, что сама процедура оценки эффективности обязана нести в себе отрицательный заряд. Она дает великолепную возможность оценить вклад каждого сотрудника в общий трудовой процесс за прошедший год и способствует выявлению перспективы профессионального роста каждого работающего. Если вы настроены по-деловому, то вправе ожидать от своих подчиненных встречных предложений, касающихся их работы, и даже оценки вашей собственной деятельности.

Однако, судя по тем процедурам оценки эффективности труда сотрудников, свидетелем которых я был, такое происходит редко. Довольно типичны случаи, когда сотрудник не получает адекватной оценки своего труда и рекомендаций относительно повышения его эффективности. При этом рядовые служащие редко получают право оценить своего "оценщика". Поэтому-то многие люди воспринимают процедуру оценки результатов своей работы как удовлетворение некоей прихоти бюрократического аппарата.

Каждый, кто хоть раз пробовал похудеть, бросал курить или хотел как-то изменить свою жизнь, согласится со мной, что серьезные перемены происходят только при наличии твердой внутренней убежденности человека в их необходимости. При анализе итогов работы, я уверен, огромное значение имеет самооценка сотрудника. В ней заключен большой потенциал, способствующий постоянному совершенствованию человека. В любом случае, анализируя работу сотрудника, постарайтесь сделать его активным участником данного процесса. И лучший способ добиться этого — предложить ему оценить самого себя.

Будучи руководителем, вы должны четко планировать и проводить процедуру оценки, предлагая своим служащим тщательно продуманные вопросы. Они могут носить довольно общий характер, но при этом должны строго соответствовать главным целям данного мероприятия. Мой подход к процедуре оценки заключается в том, чтобы рассмотреть как технические достижения сотрудника, так и предпринятые им действия, направленные на повышение эффективности работы предприятия в целом. Я прошу каждого своего сотрудника назвать три своих наиболее существенных технических достижения (он может указать решенные им технические проблемы, внедренные технологии, освоенные новые продукты и т. п.). Нередко он затрудняется с ответом на этот вопрос, но только потому, что сразу не может решить, что выдвинуть на первый план. Затем я предлагаю ему назвать три своих же инициативы, которые в той или иной степени помогли ему или его коллегам реорганизовать свою работу и повысить ее эффективность, а также улучшить деятельность предприятия в целом. Он затрудняется ответить и на этот вопрос, но, увы, уже по другой причине. Однако, чтобы повысить личную активность сотрудника и сориентировать его на решение не только технических, но и организационных проблем, такой вопрос задавать необходимо.

Для объективности анализа работы любого сотрудника большое значение имеют отзывы о нем его коллег. Поэтому я прошу оцениваемого назвать мне имена трех специалистов (при этом по крайней мере один из них не должен быть сотрудником нашего отдела), которые могли бы компетентно охарактеризовать его работу и подтвердить представленные в его отчете данные. После любопытно поговорить с этими людьми, хотя, вообще говоря, интересен и сам их перечень. Беседуя с ними, я даю им возможность сообщить об оцениваемом все самое хорошее, а потом прошу их ответить на вопрос, в чем и как, по их мнению, ему необходимо совершенствоваться в дальнейшем. Советы их иногда просто бесценны, поскольку продиктованы желанием помочь своему коллеге.

Во время беседы я также предлагаю служащим рассказать о своих основных неудачах или нереализованных замыслах за прошедший год. И только однажды один из моих сотрудников сказал мне: "Если Вы ничего не знаете о моих "проколах", то не нужно и спрашивать о них". Но в большинстве случаев люди не стесняются говорить о своих неудачах. Я поощряю это, так как полагаю, что решение сложных проблем всегда связано с некоторыми просчетами — ведь не ошибается тот, кто ничего не делает.

Как уже отмечалось, при оценке эффективности труда сотрудников у руководителя появляется возможность узнать их мнение о своей деятельности. Предложите им высказать свои пожелания относительно того, как вы можете помочь им работать более эффективно. Всегда внимательно прислушивайтесь к мнению своих сотрудников, так как это улучшает взаимоотношения между вами. Формулируйте ваши вопросы твердо, но в достаточно дружелюбном тоне. Беседуя с сотрудником, обратите внимание и на его жестикуляцию — нередко она весьма красноречиво характеризует человека.

***

По итогам процесса оценки эффективности труда сотрудников желательно написать что-то вроде протокола, где будут отражены его результаты. Постарайтесь четко сформулировать в этом документе задачи, которые коллектив должен решить в следующем году. Большинство служащих стремятся быть полезными своей компании, но они не смогут реализовать это стремление, если не будут четко знать, что от них требуется





  
12 '1997
СОДЕРЖАНИЕ

колонка редактора

• Старая песня о главном

локальные сети

• Средства кластеризации серверов Windows NT

• Главный недостаток Windows NT в России, или Почему я за архитектуру клиент—сервер

• Серверы NetWare в зеркальном отражении

• ЭМС и Европейская Директива

• Оценка эффективности работы персонала

• Novell Education: кузница сетевых инженеров

корпоративные сети

• Службы LANE — мост в XXI век?

• Новейшая история транзакционных технологий

• Внезапные потери связи

• Новейшие Интернет-технологии от Novell

услуги сетей связи

• Телефонные станции для быстро растущих и крупных предприятий

• CDMA — россиянам

• О пригодности телефонных каналов для передачи данных

• Тарификационные системы для учрежденческих АТС

• Маршрутизаторы ISDN со встроенными концентраторами

интернет и интрасети

• Распределение нагрузки Web-сервера

• Естественная эволюция индустрии Интернет

• Игры в Интернет

защита данных

• Управление ИБП

новые продукты

• Network Exchange 2550 фирмы Netrix

только на сервере

• Технология Dynamic HTML: "раздвоение личности"

• Тестируем АТМ-адаптеры



 Copyright © 1997-2007 ООО "Сети и Системы Связи". Тел. (495) 234-53-21. Факс (495) 974-7110. вверх