Ж у р н а л   о   к о м п ь ю т е р н ы х   с е т я х   и   т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы х   т е х н о л о г и я х
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК: ПОДПИСКА НА НОВОСТИ: НОМЕР:
    ДОМОЙ • Архив: Новостей | Конференций | НомеровПодписка
 
   
 
   
    
РЕДАКЦИЯ
 
Все о журнале
Подписка
Как проехать
Где купить
Отдел рекламы
График выхода журнала
Адреса в Интернет

РУБРИКАТОР
   
• Инфраструктура
• Информационные
   системы

• Сети связи
• Защита данных
• Кабельные системы
• Бизнес
• Колонка редактора
• Электронная
   коммерция

• Только на сервере
• Системы
   учрежденческой
   связи

• Новые продукты


Rambler's Top100

  

Балансировка загрузки “многозадачных” руководителей

Дэйв Молта

Как и многое в жизни, управление отделом информационных технологий (ИТ) — это постоянное балансирование. Обычно под балансированием мы имеем в виду уравновешивание каких-то двух частей некоего целого. Судья, например, в ходе судебного процесса сопоставляет интересы двух сторон. Канатоходец балансирует руками, выравнивая силу притяжения. Администратору же, отвечающему за ИТ приходится балансировать свои усилия сразу по нескольким направлениям — развитие технологий, управление персоналом и производственный процесс, — которые часто характеризуются противоречивыми требованиями.

Сущность битов и байтов

Откровенно говоря, я никогда не придерживался мысли, что любой хороший администратор может эффективно руководить подразделением ИТ, не имея соответствующей технической подготовки. Да, вероятно, бывают исключения — отдельные личности, которые с ходу могут набить руку в технологии до такой степени, чтобы играть первую скрипку и продвигать вперед организацию, специализирующуюся на ИТ, силой собственной воли. Но со всем надлежащим уважением к тем, кто не любит проведения аналогий, смею сказать, что управление подразделением ИТ больше похоже на тренировку спортивной команды. Ознакомившись с карьерами знаменитых тренеров современности, вы обнаружите, что они, за редким исключением, многие годы сами были спортивными игроками. Необязательно лучшими — наоборот, часто недостаток каких-то природных данных мешал им занимать высшие места на пьедестале. Но можете быть уверены, что они провели долгие годы, изучая все нюансы игры, и приобретенный таким образом опыт помогает им принимать верные решения в затруднительных ситуациях.

Согласен, что прямой аналогии между спортом и динамикой развития информационных технологий проводить не стоит. Прежний опыт, несомненно, идет в расчет, поскольку администратор приобретает способность мыслить масштабно, так необходимую для принятия твердых решений относительно жизнеспособности определенной технологии или выбора между двумя техническими подходами. Опыт также дает администратору кредит доверия в коллективе. Но баскетбольный тренер или бейсбольный менеджер имеет то преимущество, что действует в обстоятельствах, когда роли в игре относительно постоянны на протяжении длительного времени, в сфере же ИТ “правила игры” меняются каждые 5—10 лет.

Плохо это или хорошо, но такова среда, в которой приходится работать руководителям в области ИТ. Сложность возникающих здесь задач даже стимулирует, добавляет некоторый динамизм в работе, чего не хватает на других управленческих должностях. Это же обстоятельство служит стимулом для поддержания технических навыков, в то время как темп технических перемен стремительно растет. Многие администраторы, убаюканные спросом на свою персону, обрекают себя на потерю квалификации с течением времени, твердя, что наняты в качестве управленцев, а не технических специалистов. К сожалению, такой недальновидный подход редко себя оправдывает.

Во-первых, теряя свои технические навыки, администратор вынужден перепоручать принятие стратегически важных технических решений своим подчиненным.

В этом нет беды, если у вас под рукой опытный специалист с обширной технической эрудицией. Однако более вероятно, что принятое на такой основе решение будет отражать интересы лишь одного из технологических направлений в ущерб другим, что наверняка станет источником разногласий внутри коллектива.

Во-вторых, руководителей подразделений ИТ часто считают техническими экспертами, невзирая на то, когда они в последний раз инсталлировали ПО или конфигурировали маршрутизатор.

И на совещаниях с участием руководителей других производственных направлений, не связанных с информационными технологиями, от них ожидают квалифицированных ответов на технические вопросы. Те же из них, кто не слишком хорошо знаком с технологией, часто оказываются бессильными в подобной ситуации, не в состоянии уяснить техническую суть проблемы и сформулировать разумный ответ. Таким образом, вместо того чтобы быть эффективными участниками производственного процесса, они скатываются на роль малозначащего представителя интересов подразделения ИТ.

Авторитет такого руководителя оказывается подорванным, и у него остается только чувство личного провала — подобно музыканту, который начинает преподавать, когда уже не в состоянии достаточно хорошо зарабатывать на жизнь в качестве исполнителя. Без сомнения, преподаватель весьма почетная работа, но почему-то при переходе на преподавательскую должность у настоящего профессионала появляется чувство горечи, как от прощания с первой любовью. Для некоторых технических администраторов переход из специалистов в управленцы не вызывает особой грусти: у них никогда не было пристрастия к информационным технологиям, даже тогда, когда им приходилось сутки проводить на работе.

Люди прежде техники

Невозможно упустить из виду какую-либо сторону дела, не нарушив общего баланса, который, как известно, является ключом к эффективности работы. И, если к руководителю предъявляется требование сохранить имеющиеся технические навыки, это еще не значит, что он должен продолжать свою работу в качестве главного технического специалиста, особенно если он руководит большим коллективом. Ведь теперь на нем лежат задачи приема новых людей, распределения их обязанностей и ответственность за удержание наиболее квалифицированных работников.

При нынешнем спросе на технических специалистов текучесть кадров неизбежна. А так как квалифицированный персонал наиболее важная составляющая при внедрении новых систем и их поддержке, от руководителей подразделений ИТ требуется особый организаторский талант. Это и хорошие отношения с местными агентствами по трудоустройству, и наличие связей с профессиональными ассоциациями, и изучение того, что может заинтересовать потенциальных сотрудников. Если же вы проводите свой рабочий день за анализатором протоколов, то вряд ли освоите эту науку.

Допустим, вы справились с комплектацией штата. Теперь вам нужно позаботиться о нуждах специалистов. Помните, раздраженный работник не будет продуктивным игроком команды. Найдите способ платить приличную зарплату, предоставьте инструменты, необходимые для выполнения работы, создайте условия, в которых людям будет удобно работать. Конечно, сказать проще, чем сделать. Но поймите, если основные потребности работающих не удовлетворены, вы никогда не увидите, как тщательно подобранные вами кадры реализуют свой потенциал.

Но вот вы наняли прекрасных работников и утрясли организационные вопросы. И все равно еще нет гарантии, что группа хороших специалистов сплотится в эффективную команду. Помните: “звездный” состав еще не гарантирует команде победу. Вы должны научиться регулировать личные устремления работников в интересах командного успеха. Это классическая роль администратора, равно как и тренера, исподволь приучающего мыслить категорией “мы”, когда наша естественная человеческая натура склонна оперировать в основном понятием “я”.

В какой сфере деятельности вы работаете?

Многие предприятия, связанные с информационными технологиями, страдают из-за менталитета “мы против них”. К несчастью, “они” — это не какие-то там конкуренты, а часть коллектива, включая вышестоящее руководство. Иногда такие настроения исходят от тех подразделений, которые не были ранее связаны с вычислительными машинами и работники которых оказались разочарованными введением новшеств. Когда информационные системы не удовлетворяют пользовательских нужд или их изменение кажется слишком резким и разрушительным, люди сердятся на технических администраторов.

В некоторых случаях это форма реакции на проявления элитарности со стороны персонала отдела вычислительных систем, часто усугубляемая поведением их руководителей. Такая позиция IP-подразделения способствует лишь дискредитации новых технологий.

Чтобы избежать этого, руководителям подразделений ИТ необходимо быть более информированными о главной задаче и основных бизнес-процессах организации. Это требует постоянного взаимодействия со всеми производственными подразделениями предприятия, а не только в тот момент, когда перед вами встает конкретная техническая задача. Если ваш бизнес — это розничная торговля, ответственный за информатизацию человек должен понимать мотивы, побуждающие клиента приобретать соответствующий товар. Если ваше предприятие — страховая компания, он должен разбираться в движущих силах этого рынка. Если сфера вашей деятельности — образование, системный администратор должен четко знать, на что необходимо обратить внимание в первую очередь для эффективного усвоения преподаваемого материала. Скромность и в то же время желание задавать много вопросов — вот начальные качества, необходимые работнику отдела ИТ.

Начальники подразделений ИТ должны делегировать полномочия руководителям соответствующих производственных направлений и с уважением относиться к проблемам, с которыми они сталкиваются. Навязывание им технологии — прямой путь к катастрофе, равно как и неприятие предложений по применению более технологичных решений в их работе. Однако люди, далекие от ИТ, но уже осознавшие необходимость реинжиниринга бизнес-процессов на основе более широкого применения вычислительных средств, часто приходят к вам с несколько наивным представлением о предстоящем переустройстве, предлагая совершенно “нерабочие” решения. Для того чтобы понять, как направить их мысли в правильное русло, вам придется осознать ту роль, которую они играют на предприятии и какой вклад вносят в производство.

Фиксация внимания сразу на нескольких сферах управления, таких, как постоянное совершенствование технологических навыков, своевременная реакция на вопросы, поднимаемые техническим персоналом, достижение лучшего понимания основных бизнес-процессов — вот главное условие, определяющее успех или провал деятельности любого предприятия, связанного с ИТ. Тот, кто не способен поддерживать такой режим “мультизадачности”, определенно нуждается в переосмыслении своего истинного призвания.





  
8 '1999
СОДЕРЖАНИЕ

колонка редактора

• Виртуальный Госснаб для реальной экономики

локальные сети

• Устанавливаемые в стойку серверы

• СКС категории 6: за и против

• Избежать полировки наконечников оптических разъемов пока не удается

• Коаксиальный кабель: кому сухарь, а кому хлеб с маслом

• Nortel Networks: объединение на всех уровнях

• Балансировка загрузки «многозадачных» руководителей

• На заводе APC в Галвее

интернет и интрасети

• Настоящее и будущее средств разработки

• XML: эсперанто для приложений

корпоративные сети

• Как внедрить SMB в среде Unix

• Управление уровнем обслуживания с разных точек зрения

• Подключение филиала по выделенной линии. Практические советы

услуги сетей связи

• MSDSL: технология на все случаи жизни

• Маленькие и большие шлюзы IP-телефонии

• GSM on the Net: мобильность и интеграция обслуживания

• Операторы связи на рубеже столетий

системы учрежденческой связи

• Микросотовые системы стандарта Dect

защита данных

• Средства антивирусной защиты серверов

• С такими друзьями...

новые продукты

• HP для инженеров, дизайнеров и поставщиков информационных услуг; Никто не хочет класть все яйца в одну корзину; Сatalyst 2924M XL: больше портов для сетевых штормов



 Copyright © 1997-2007 ООО "Сети и Системы Связи". Тел. (495) 234-53-21. Факс (495) 974-7110. вверх